第10章 打造幫派文化

我們先來動動腦：理想的公司文化應該是什麼樣的？員工非常熱愛工作，享受工作，不嚴守工作時間，無人着急下班。工作空間開放，環境舒適：豆袋椅、乒乓球多於文件櫃。免費按摩、現場製作壽司，還有瑜伽課程使場面溫馨。寵物也應該受到歡迎，或許員工的寵物貓狗也可以帶來，和辦公室的熱帶魚一起作為公司的非官方吉祥物。

這樣的畫面有什麼問題嗎？其中一些是矽谷有名的誇張福利，卻沒有實質內涵，並不起作用。同樣，僱用室內裝潢師美化辦公室、聘請人力資源顧問完善公司政策，抑或招聘品牌專家打磨廣告語也無濟於事。「公司文化」不能脫離公司本身而存在：無公司無文化，公司即文化。初創公司是肩負同一使命的一個團體，企業文化的好壞取決於內涵。

「PayPal黑幫」

我創建的第一個團隊在矽谷以「PayPal黑幫」而著稱，許多前同事一直以來互相幫助，開辦、投資成功的技術公司。2002年，我們以15億美元將PayPal賣給了eBay公司。這之後，埃隆·馬斯克創立了太空探索技術公司，並與別人合辦了特斯拉汽車公司；里德·霍夫曼與別人共同創立了領英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共創辦了YouTube視頻網站；傑里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點評網站；戴維·薩克斯與其他投資人共創了Yammer企業社交網絡服務公司；而我與別人合作創辦了帕蘭提爾公司。如今這7家公司市值均超過10億美元。在PayPal，我們並未刻意營造辦公環境，但整個團隊和個人都做得極其出色，這樣的文化足以超越原來的公司。

我們並非通過篩選簡歷然後僱用最優秀的人才來建立「PayPal黑幫」。我在紐約的一家律師事務所工作時，親眼看到了這種方法帶來的混亂結果。與我合作的幾個律師經營著一家不錯的事務所，他們個個都很出色，但是他們之間的關係卻異常淡薄。他們整天待在一起，但在辦公室外卻很少交流。為什麼和一群互不喜歡的人一起工作呢？許多人會覺得為了賺錢，這是必要犧牲。但是，純以專業的觀點來看，就像自由球員因為交易而進出球隊一樣，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕，這甚至不夠理智。時間是最寶貴的資產，將時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久的關係，那麼你就浪費了時間——即使純粹從財務的角度來看，也是如此。

從一開始，我就想讓PayPal員工緊密團結，而不是出於事務關係待在一起。我認為較為牢固的關係不僅能使我們更加開心、更加高效地工作，而且能使我們的職業生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此我們打算僱用真正喜歡團隊合作的人。他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與我們共事。這就是「PayPal黑幫」的開端。

提供不可替代的工作機會

招聘是每家公司的核心競爭力，不應該外包出去。你需要的員工應該不只是簡歷上看起來厲害的人，還要在入職后能與他人團結協作。最初來應聘的四五個人可能是被大額股份或高層職位吸引。除了這些顯而易見的福利，更為重要的是你自己對這個問題的回答：為什麼第20個員工要加入你的公司？

有才華的人不需要為你工作，因為他們有眾多選擇。你應該自問得再直截了當一些：為什麼放棄去谷歌獲取高薪和威望的機會，而去你的公司做第20位工程師呢？

以下是一些不好的回答：「因為你在這裏拿到的公司認股權比其他地方的更值錢。」「因為你在這裏能和世界上最聰明的人一起工作。」「因為你能幫助解決世界上最具挑戰性的問題。」高價股票、聰明同事、具挑戰性的問題有什麼不對嗎？沒有，但每個公司都是這種相同的論調，因此這並不能使你獨樹一幟。千篇一律的話不能說明為什麼應聘者要加入你的公司，而放棄其他的選擇。

唯一的好答案必須針對你的公司量身定製，因此在本書里你找不到答案。但有兩類好答案：一類是關於公司使命的，一類是關於團隊的。如果你能解釋為什麼公司使命激動人心，那麼你就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什麼你在做別人從未想過要做的重要事情。這是唯一能讓你的理由變得獨特的方法。在PayPal，如果你為創造虛擬貨幣來代替美元的想法而興奮，那麼我們願意和你交談，否則，你不適合這裏。

然而，僅有重大使命是不夠的。將來有可能成為員工的應聘者仍會質疑：「我願意和這些人共事嗎？」因此，你還需要解釋為什麼你的公司適合他。如果你不能，可能他不是合適的人選。

總之，不要打福利待遇之戰。奔著免費洗衣或寵物看護而來的人是不會成為你團隊中一名合格成員的。你只需提供健康保險之類的基本福利，並許之其他公司無法提供的，即同優秀同事一道完成不可替代工作的機會。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和團隊給出好的回答，你便與1999年的谷歌站在同一高度。

每個員工都與眾不同

從外面來看，你公司的每名員工都應該有同樣與眾不同的氣質。不像美國東海岸的人們工作時都穿着相同的緊身牛仔褲或細條紋套裝，芒廷維尤和帕洛阿爾托的年輕人工作時穿的是T恤。技術人員不在意穿着的看法已不是新聞，但是如果細看那些T恤，你會發現他們公司的標誌——這是技術人員極其看重的。讓初創公司員工與外人不同的就是T恤和衛衣上印着的公司標誌。初創公司的工裝涵蓋了一個簡單而重要的原則：你公司的每個員工都應該一樣的與眾不同——一致的標誌說明了志趣相投的一群人積極投身於公司使命中。

馬克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人，他認為初創公司早期要讓員工儘可能個性相像。初創公司資源有限、團隊較小。為了生存，它們必須快速高效地運轉，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點。初期的PayPal員工相處融洽，因為我們是同一類人。我們都喜歡科幻小說：《編碼寶典》是必讀之物，相比頌揚共產主義的《星際迷航》，我們更喜歡頌揚資本主義的《星球大戰》。最為重要的是，我們都痴迷於創造由個人而非政府控制的數字貨幣。要保持公司的正常運轉，員工的外貌和國籍並不重要，但他們必須同我們一樣痴迷於數字貨幣。

每名員工只專註於一件事情

從內部來看，每個人分工明確，並因擔負獨特的工作而與眾不同。

在初創公司分配任務時，你可以把它作為一個優化問題來對待，使人才與工作有效匹配。但即使你在某種程度上能夠安排妥當，任何既定方案也會迅速失效。部分原因是初創公司發展迅速，因此個人角色不能長久不變。另外也因為工作分配不只關乎員工與工作之間的關係，同樣也關乎員工之間的關係。

管理PayPal時，我做得最棒的事是讓每個人只負責做一件事。每個人的工作都是獨特的，且他們知道我只以此作為評判標準。我這樣做的本意是簡化管理，但是隨後我注意到一個更深層的成果：界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由於初創公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易於建立長久的純粹的工作關係以外的交情。除此之外，內部和諧是初創公司存活的關鍵。我們常常將初創公司的失敗歸咎於競爭體系中的強勁對手。但每個公司本身就是一個生態系統，派別衝突會使其無力應付外部威脅。內部衝突就像是自體免疫系統疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內部，無法一眼看出來。

關於邪教和顧問

在關係最緊密的組織中，成員們長時間待在一起，他們忽視了家人、拋棄了周圍世界。但是，他們擁有強烈的歸屬感，還可能悟得常人求之不得的神秘「真理」。這類組織我們稱之為邪教。在外人看來，這種全身心的投入有些瘋狂，部分原因是某些臭名昭著的邪教曾是殺人不眨眼的：吉姆·瓊斯和查爾斯·曼森就沒有好下場。

但是企業家應該嚴肅看待極度的投入。對工作的冷淡態度是員工心理健康出狀況的標誌嗎？職業化的態度是唯一正常的態度嗎？和邪教相對的另一極端是埃森哲之類的諮詢公司：不僅缺少特定使命，而且公司內的每個顧問只是定期出入公司，與公司缺少長久的聯繫。

每個公司的文化都可以繪為線性圖譜，見圖10–1。

圖10–1顧問與邪教的區別

最好的初創公司可能沒有邪教那麼極端。最大的區別是：邪教在重要問題上通常錯得離譜，而成功的初創公司則對其他公司不理解的事有非常正確的看法。從顧問那裏你是無法知道其中奧秘的，你也不必擔心公司得不到傳統專業人士的認可，被外人稱為邪教，甚至是黑幫也不是件壞事。