第9章 基礎決定命運

每個偉大企業都是獨一無二的，而要做好每個事業，有些事情在起步階段就必須做好。我經常強調這一點，以至於朋友們戲稱它為「蒂爾定律」：基礎沒有打好的初創企業是無法挽救的。

開頭很特殊，它在本質上有別於之後的階段。138億年前宇宙的形成正是如此：誕生的最初那幾微秒里，宇宙增大到原來的1030倍。在天體演化的新紀元到來的那一瞬間，物理法則與今天我們知道的大相徑庭。

200多年前，美國的建立也是一樣：幾個月里，制憲者們在制憲會議上一起公開討論國家的根本問題。中央政府應擁有多大的權力？國會議員代表席位應如何分配？無論你對那個夏天在費城達成的協議有何種看法，此後想要改變它都是困難的，因為1791年批准《人權法案》后，美國《憲法》只修改過17次。現在，儘管加利福尼亞州的人口超過阿拉斯加州50倍，兩州在參議院的議員席位卻是相同的。或許這就是特色，而不是缺陷。但是只要美國存在，就得堅持這一制度。再召開一次制憲會議是不可能的，因此今天我們只能討論細節問題。

在這方面，公司就像國家。早先的錯誤決定一旦做出（比如選錯合伙人、挑錯員工），之後就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨幾近破產的危險。作為創始人，你的首要工作就是打好基礎，因為你無法在有缺陷的基礎上創建一個偉大的企業。

初創時的「聯姻」

在一開始創業的時候，首先要做的至關重要的決定是——和誰一起做。選擇合伙人就像結婚，而創始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關係開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以後可能會出現的問題就不那麼令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創始人之間有不可調解的矛盾，公司將深受其害。

1999年，盧克·諾塞克成為我在PayPal公司的一個合伙人，現在我和他仍然在創始人基金共事。但在PayPal創立的前一年，我投資了盧克和別人合夥開辦的公司。那是他的第一個初創公司，也是我首批投資的一個公司。那時我們都沒有意識到，從一開始這個企業就註定會失敗，因為盧克和他的合伙人是糟糕的搭檔。盧克才華出眾、想法奇特，而他的合伙人則是典型的工商管理碩士畢業生，不想錯失20世紀90年代的淘金熱。他們在一次網絡活動中相遇，相談甚歡，決定一起創業。那就像和在拉斯韋加斯賭場的老虎機前遇見的第一個人結婚一樣糟糕：也許有機會一拍即合，但更可能會不歡而散。他們的公司倒閉了，我的錢也打了水漂。

現在我考慮投資一家初創公司時，會考察其創立團隊。技術能力和才華互補固然重要，但創始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。

所有權、經營權和控制權

不僅僅創始人要好好相處，公司的每個人都需要和諧共處。矽谷的自由派人士可能會說你可以通過獨資的方式解決這個問題。雖然弗洛伊德、榮格和其他心理學家都有一套理論解釋每個人的理智與自我是如何相離相悖的，但至少在商業上，為自己工作能保證團結。不幸的是，它還限制了你創立公司的種類。因為如果沒有團隊，從0到1是非常困難的。

矽谷無政府主義者可能會說只要選對人，你就能做到團結一致，沒有任何管理架構也能平穩發展。員工的奇思怪想和在辦公場所各行其是的混亂狀態被認為有助於「打破」由其他人制定並遵守的舊規則。的確，「如果人類是天使，就不需要政府了」。但是無政府主義的公司忽略了詹姆斯·麥迪遜所指出的：人類不是天使。因此管理公司的高管與控制公司的董事要各司其職，這也正是要對創始人和投資人在公司的權力上進行正式界定的原因。你需要能與你和睦相處的同事，但也需要規章制度來幫助所有人長期保持團結。

要找到公司內部不團結的原因，分清以下三個概念很有用：

·所有權：誰在法律上擁有公司的資產？

·經營權：誰實際上在管理著公司的日常事務？

·控制權：誰在形式上管理公司事務？

典型的初創公司將所有權分配給創始人、員工和投資者。經營公司的管理人員和員工享有經營權。董事會，通常由創始人和投資者組成，行使控制權。

理論上，這種分工能夠使公司運營順利。所有權分配的優點在於可以吸引和回饋投資者和員工。有效的經營權可以激勵創始人和員工並賦予他們權力——這意味着他們能完成工作。董事會的監督可以從更廣泛的角度評價管理人員的計劃。實際上，將不同的工作分配給不同的人是有效的，但是也增加了不團結的可能性。

要想了解不團結的極端情況，那就去美國車輛管理局（DMV）看看吧。假設你現在需要一張新的駕照，理論上，應該不難拿到，因為車輛管理局是個政府機構，而美國是個民主共和國。所有權力操之在「民」，人民選舉政府代表為他們服務。如果你是公民，那麼你就是車輛管理局的部分所有人，你選出的代表管理着它，因而你有權走進去，拿你需要的東西。

當然，事實並非如此。身為人民，我們雖然「擁有」車輛管理局的資源，但分到的所有權微不足道。管理車輛管理局的職員和小領導才享有他們微小權力真正的行使權。即使政府官員和立法機構對車輛管理局名義上擁有控制權，也不能改變什麼。無論當選的官員採取什麼行動，官僚機構都會因其惰性蹣跚踉蹌。車輛管理局不對任何人負責，自然不必迎合所有人。你獲取駕照的經歷是輕鬆愉快，還是如夢魘般痛苦，完全取決於這些官僚。你可以嘗試引用政治理論提醒他們你才是老闆，但這不可能讓你獲得更好的服務。

大企業比車輛管理局做得好，但是仍然很容易出錯，特別是在所有權和經營權之間會有抵觸。像通用電氣這種大公司的首席執行官，雖擁有公司的一些股份，但只是極小的份額。因此相比所有權，經營權方面的回報更能激勵他自己。也就是不論公司的實際價值如何，只要發佈良好的季度報告，就足以讓他維持高薪並乘坐公司的包機。即使他得到名義為「股東利益」的股票報酬，利益不一致的情況仍可能存在。如果以股票作為短期業績的獎勵，他就會降低成本，而不會投資一個能在遙遠未來為所有股東創造更大價值的計劃，因為他認為前者更有利可圖，操作起來也容易得多。

不像企業巨頭，早期的初創公司很小，因而創始人兼具所有權和經營權。初創公司的矛盾大多出現在所有權和控制權之間，即董事會的創始人和投資者之間。由於利益不同，潛在的衝突隨着時間的推移會不斷增加：董事會成員可能希望公司儘快上市，為公司贏利，而創始人則寧願維持私有，拓展業務。

董事會，人越少越好。董事會越小，董事們越容易溝通，達成一致，並進行有效監督。然而，這種有效意味着在任何衝突中，小型董事會都可以趕管理層下台。這就是慎重選擇董事至關重要的原因：董事會裏的每個成員都是舉足輕重的。一個問題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來發展。

三人董事會最為理想。除非你的公司已經上市，否則，董事會不要超過5個人。（政府規章明確規定上市公司董事會的規模要大些——平均為9個董事。）到目前為止，最糟糕的做法莫過於過分擴大董事會。看到非營利機構有幾十個董事，外行人會認為：這麼多的成功人士投身於這個組織，它一定會運營得很好。事實上，大董事會根本不能進行有效監督，它僅僅為實際經營組織的獨斷專行的領導提供掩護。如果你希望擺脫董事會的控制，那就儘可能擴大其規模。如果你希望它高效運作，那就縮小其規模。

要麼上車，要麼下車

一般而言，你僱用的員工應該是全職的。而有時你不得不打破這一常規，比如，有時僱用外部律師和會計師是很合理的做法。然而，沒有認股權或不是企業正式員工的人會從根本上與你產生分歧。對於利潤，他們會傾向於短期收益，而不會幫助你在未來創造更多價值。這就是為什麼外雇諮詢師和兼職人員不可行的原因。即使是遠程工作也應避免，因為每天不在相同的時間、相同的地點上班，同事之間就會產生分歧。當你決定是否要讓某人加入董事會時，你只有兩種選擇。美國20世紀的小說家肯·凱西說得對：要麼上車，要麼下車。

現金獎勵不是王道

對全職人員，應該給予適當報酬。每當有企業家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少薪酬。公司做得越好，首席執行官的薪酬就越少——投資過數百家的初創公司，我發現這一點最為明確。任何情況下，有風險資本注入的初創企業的首席執行官，年薪都不應超過15萬美元。他以前是否在谷歌賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學校學費要付，都不是重點。如果一個首席執行官的年薪為30萬美元，那他就變成了政客而不是創始人。高薪會誘使他保持現狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發現問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執行官則致力於為公司創造更多價值。

首席執行官的低薪也為別人設定了標準。Box公司的首席執行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資——他創辦Box公司4年後，依然居住在距離公司總部兩個街區的一居室公寓內，那裏除了床墊外，沒有其他傢具。員工看到他把全部身心都撲在公司的發展上，都紛紛仿效。首席執行官不一定要以領取低薪來樹立榜樣，對薪酬設下最高上限也有相同的效果。只要薪酬數額適度，就等於對現金報酬設了有效上限。

現金報酬的魅力十足，它提供了純粹的可選擇性，也就是說，一旦你拿到手，想怎麼花都可以。但是高額的現金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創造新的價值。現金紅利比現金薪酬要好——它至少取決於工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現金支付的薪資都關乎現在，而非着眼未來。

股票報酬才能讓員工全力以赴

初創公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權。股票是報酬的一種形式，它能有效引導人們在未來創造價值。

然而，對於鼓勵員工奉獻而非製造衝突的股票，你務必小心分配。給每個人相同的份額是錯誤的：每個個體都有與眾不同的才能與職責，還有完全不同的機會成本，因此從一開始等額分配就是武斷的、不公平的。另一方面，一開始就給得不一樣也是有失公允的。這一階段的怨恨能毀掉一個公司，但是沒有一種所有權分配方式能夠完全避免怨恨。

隨着越來越多的人加入公司，這個問題也變得越來越尖銳。早期的員工得到的股票較多，因為他們冒的風險大，但是後來的員工可能對公司的成敗起著更關鍵的作用。1996年加入eBay的秘書領到的股票可能比1999年加入的行業資深高管多200倍。2005年為Facebook辦公室牆壁塗鴉的畫家得到的股票後來價值2億美元，而2010年加入的天才工程師可能只有200萬美元。由於分配所有權時很難達到絕對的公平，創始人需做好細節保密工作。給全公司發電郵，並且列出每個人的所有權份額，就像是在辦公室里投了一枚核彈。

大多數人一點也不想要股票。在PayPal，我們曾經僱用了一個諮詢師，他答應幫助我們開發業務，爭取利潤豐厚的交易。結果他唯一談成的是自己5000美元的日薪，而拒絕將認股權作為報酬。儘管也有新餐廳的廚師成為百萬富翁的故事，但股票對人們的吸引力並不大，因為它不像現金那樣具有很大的流動性，可以快速交易，而是與某一特定公司聯繫在一起。如果那家公司失敗，股票就一文不值了。

恰恰是因為這些限制，股票才成為有力的工具。如果有人願意擁有你公司的部分所有權，而不是現金工資，表明他願意長期致力於增加公司的價值。股票雖然不是激勵員工的最佳方法，卻是創始人使公司保持團結一致的最好方法。

讓創業延續

搖滾歌手鮑勃·迪倫曾說過，一個人不是忙着出生，就是忙着去死。如果他是對的，那麼出生並不是一剎那的事，你可能要設法持續做些什麼，至少這是一種有詩意的說法。而公司的建立確實只有一次，只有在剛建立時，才有機會制定規則，使大家團結一致，共同創造價值。

最有價值的公司始終鼓勵發明創造，而這是開創階段的典型特徵。這使我想起另一種對於創業不太明顯的第二層定義：只要公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。如果創業時機正確，你能做的遠不止創立一個有價值的公司：你可以把握其未來的發展方向，使其向著創新的道路發展，而不是囿於已有的成功。你甚至可以使創業無限延續下去。