第二章 碾平世界的10大動力(3)

第6大動力——離岸經營，和瞪羚一起賽跑，和獅子一起捕食

2001年12月11日中國正式加入世界貿易組織，這意味着中國要同世界上多數國家一樣遵循進出口和外國投資方面的全球規則。這也表明中國原則上同意提供和世界其他地方一樣的競爭場地。幾天後，北京一家燃料泵工廠的中國主管在工廠內張貼了譯為漢語的非洲諺語。我之所以了解這些，是因為這家工廠是我的一個朋友傑克。潘考夫斯基開設的，他是亞新科工業技術有限公司的首席執行官。諺語是這樣的：在非洲，瞪羚每天早上醒來時，他知道自己必須跑得比最快的獅子還快，否則就會被吃掉。

獅子每天早上醒來時，他知道自己必須超過跑得最慢的瞪羚，否則就會被餓死。

不管你是獅子還是瞪羚，當太陽升起時，你最好開始奔跑。

我不知道該將誰比作獅子或瞪羚，但我確實知道這一點：從中國人入世的那天起，中國和世界其他地方都必須跑得越來越快。這是因為中國的入世極大地推動了另一種形式的合作：離岸經營。在此之前，離岸經營已經有幾十年的歷史，這是一種不同於外包的國際合作方式。外包意味着將有限的、特定的業務（比如研發、呼叫中心或賬目管理等）交給其他公司去做，然後將完成了的工作再融入整體的經營體系。離岸經營卻是一種完全不同的經營方式：如果一家公司將它在俄亥俄州坎頓（Canton）

的工廠通過離岸經營的方式整個轉移到中國的廣州，這就意味着廣州工廠將以同樣的方式生產出完全相同的產品，只不過勞動力更為低廉，稅收、耕地、能源能得到補貼，醫療成本也更低。就像Y2K將印度和世界帶到了一個全新的外包水平上一樣，中國的入世將中國和世界帶到了一個全新的離岸經營水平上，更多的企業將生產離岸經營，然後將其融入全球供應鏈。

1977年，中國領導人鄧小平將中國帶到了改革開放的發展道路上，讓人們相信「勤勞致富是件光榮的事情」。當中國第一次打開它那塵封已久的大門時，工業化國家的公司認為這是擴大出口的絕好機會。這些製造商們夢想向這個人口大國出售10億套內衣，一些外國公司在中國還設立了經銷店。但是由於中國在入世前並不受世界貿易規則的約束，它可以通過各種形式的貿易和投資壁壘限制西方產品的進入。即使中國不是有意為之，各種文化差異也會造成同樣的效果。許多最早到中國的投資者都經歷了夢想破滅的過程，而且中國當時不健全的法制也無法為他們提供援助。

從20世紀80年代起，很多外國投資者，特別是一些華僑，考慮這樣一個問題：如果我們不能向中國出售那麼多的產品，為什麼不利用中國廉價的勞動力在當地生產加工，然後進行出口呢？這正迎合了中國當時的需要，中國希望吸引外資和外國先進的生產技術，這不光是要生產10億套在中國銷售的內衣，還要向世界其他地方出售60億套利用中國勞動力生產的產品，這些產品的價格要遠遠低於歐洲、美國、甚至墨西哥的同類產品價格。

一旦離岸經營開始在紡織、電子、傢具、眼鏡架和汽車零件等行業開展，其他行業的企業也開始跟進，或者也到中國進行離岸經營，或者尋找東歐、加勒比或其他地區作為生產中心。

中國2001年入世讓外國公司相信，如果他們將工廠離岸經營到中國，他們將受到國際法和國際統一規則的保護。中國同意逐步實現對外國企業和公民的國民待遇，這意味着外國公司可以在中國的任何地方出售他們的產品。中國還同意對所有世貿成員實行最惠國待遇，這意味着對各成員將實行相同的關稅和規則。它還同意在和任意國家或外國公司發生貿易爭端時，接受國際仲裁。與此同時，政府官員也變得更為和善起來，投資程序大為簡化，各個部委的網站內容日益豐富，這些都是為了方便外國投資者在華的投資。我從美國駐華使館那裏了解到，中國入世后的數周內中文版本的世貿規則書籍一下子賣掉了200萬冊。鄧小平讓中國吸收了讓世界變平坦的10大因素，因此也讓中國成為世界的挑戰。

在中國入世之前，人們認為，儘管中國為了獲取和西方貿易的好處選擇了開放，但政府和銀行將保護中國企業免受外國競爭的衝擊。從20世紀90年代初就在中國生活和工作的傑克。潘考夫斯基告訴我說，中國的入世是給世界其他地區的一個信號——中國將不會脫離市場經濟軌道。

因為中國可以低成本招募大量熟練技術、半熟練技術和非熟練技術工人，因為中國為了增加就業機會願意吸收大量的工廠、設備，因為中國具有巨大而蓬勃發展的消費者市場，它已經成為離岸經營的理想地點。不管你從事什麼行業的經營，中國遲早會成為主要的競爭對手和消費市場，因此你必須考慮好如何和它開展合作、競爭甚至加以利用。中國有160多個人口超過100萬的城市，你可以到一個之前從未聽說過的東部沿海城市，你會發現那裏的一個小鎮供應了世界上絕大多數的眼睛框，而相鄰的小鎮則生產了世界上大多數的打火機，還有的小鎮給戴爾生產計算機屏幕，有的專門生產手機。前面提到的日本顧問大前研一在他的《中華合眾國》（TheUnitedStatesofChina）中提到，在香港北部的珠江三角洲有5萬家電子零件供應商。

有一天在東京的時候，大前研一對我說，中國是威脅，中國是顧客，中國也是機會，你不能忽視中國；你不應該將中國視為競爭的敵人，應該將自己的業務分為幾個部分，想好哪個部分可以在中國投資，哪個部分需要出口到中國，哪個部分需要從中國進口。

現在讓我們看看中國對外開放對世界變平的真正影響所在。中國作為離岸經營基地的優勢越大，它的競爭對手就感覺壓力越重，這些國家包括馬來西亞、泰國、愛爾蘭、墨西哥、巴西和越南。看到中國正在發生的變化，看到大量工作機會正流向中國，他們對自己說，我們最好開始提供同樣的激勵措施。這創造了競爭性的變平過程，為了鼓勵到本土的離岸經營，各個國家在廉價勞動力的基礎上互相攀比，看誰能提供最好的稅收減免措施、教育激勵和各種補貼。

《中國世紀》俄亥俄州立大學的教授、（TheChineseCentury）一書的作者歐迪德。先卡（OdedShenkar）在2004年12月接受《商業周刊》採訪時直言不諱地告誡美國的企業家：如果你還在從事勞動密集型產品的生產，你現在就趕緊退出，否則會流血致死，要參與競爭你們就必須有一個新的商業模式。即使你消減5%的成本，那也沒有用，中國生產商也可以做出同樣的調整。他說，你需要全新的經營模式來參與競爭。

中國的變平力量還和它在不斷開發巨大的國內市場有關。同一篇《商業周刊》的文章提到，這帶來了規模經濟和激烈的國內競爭，降低了產品價格，並且每年都新增35萬工程師；年輕的工人和管理人員吃苦耐勞，他們願意每天工作12小時，在電子行業和輕工業，這都是無與倫比的競爭優勢；企業家的工作熱情也很高，他們願盡一切努力取悅沃爾瑪、Target、百思買和J.C.Penney等大型零售商。

2005年秋，我在北京參加訪問時，遇見了美國商會駐中國主席查爾斯。M.馬丁。

他告訴我，他剛從浙江省一家襪業廠參觀回來。這個製造廠為世界各地的大商家和中國的零售商生產短襪和女式內衣。廠長為馬丁打開一盒短襪並告訴他，如果你從他那裏買12雙這種普通短襪，按批發價計算，每雙你只需要支付11美分。

但是廠長繼續解釋說，即使是以這麼低的價格出售，其競爭力也很難維持，因為它的競爭對手正以更低的價格出售短襪。所以他打算將廠址遷到400英里（1英里=1.61千米）之外的內陸地區——江蘇省北部的一個貧困地區，那裏的地方政府已經許諾給他更低的稅收、更低的地租和更低的勞動成本。

最終，中國將不再有這樣的內陸地區可供工廠遷址，中國製造商將不能僅通過遷址進一步降低成本。但我們現在還沒有到過那裏，這就是為什麼說中國是製造業的一大變平力量，這就是西方製造商削減5%的成本根本解決不了問題的原因。

你需要一個全新的商業模型。

不過，這種經營模式也遭到了批評人士的抨擊，他們認為，中國的市場規模和經濟實力意味着中國的經營模式將很快成為全球效仿的標準，而這種標準下不僅工資水平較低，而且勞動法保障不力。這在商業上被稱作「中國價格」（theChinaprice）。

但真正讓世人感到驚慌的是，中國並非僅僅通過超級優惠的條件吸引外國投資。

這只是短期戰略。很多人在談到中國現象時，他們犯的最大的錯誤就是認為中國不是靠改善質量和提高生產率，而僅僅憑工資水平來佔據優勢。世界大企業聯合會（U.S.ConferenceBoard）的研究發現，1995~2002年，中國的私營工業部門每年的生產率增加17%——我再重複一遍，是17%.這主要是因為中國吸收了新科技和現代化的商業模式。該委員會還發現，中國在此期間失去了1500萬個製造業的工作機會，而美國的這一數字只有200萬。研究指出，「隨着中國製造業生產率的提高，中國正失去製造業的就業機會——而且其數量要遠遠超過美國——這有利於中國服務業的發展，這一模式正是多年來發達國家一直在遵循的。」

中國真正的長期戰略是趕超歐美國家，並且已經有了一個很好的開端。中國領導人比很多西方國家領導人更關注如何提高年青一代的數理和計算機知識（這在平坦的世界中無疑是成功的必備條件），如何建立高度發達的通訊基礎設施，如何創建吸引外國投資的激勵機制。中國領導人希望看到的是新一代的內衣服裝和飛機機翼都能在中國完成設計，這也是她們在下一個10年中希望達到的目標。

因此30年的歷史將見證中國經歷「中國銷售」—「中國製造」—「中國設計」—「中國夢想」的整個過程——或者說，中國在同全球製造商的合作中，從一切都無能為力到成為了一個低成本、高效率的合作者。在寫這一章節的過程中，我正好在網上看到了有關半導體行業的、名為Inquirer的時事通訊，給我印象最深的是2001年11月5日一期的文章《中國將成為一切的中心》。文章引用《人民日報》的文章稱，福布斯500強中的400家企業已經在中國內地投資了2000多個項目，這還是5年前的事情。

與中國一衣帶水的日本在內部化中國的挑戰方面採取了非常積極的方式。日本推動出口的官方機構——日本貿易振興會理事長渡邊修（OsamuWatanabe）在東京告訴我：「中國現在發展得非常迅速，並且他們正從低端產品發展到高端、高科技產品。」

他認為，日本公司要維持其全球競爭力就必須將一些中間產品的生產和裝配工作轉移到中國，在日本國內主要從事一些更高附加值的產品，因此中國和日本「正成為同一供應鏈的一部分」。和美國積極參與北美自由貿易區、歐盟不斷東擴一樣，日本也在加大和他西面鄰居的一體化。在經歷長時期的經濟衰退後，日本經濟從2003年開始反彈，部分原因是當時銷售了數千噸的機器和關鍵零部件給中國。而真正的購買者是那些將工廠離岸經營到中國內地的韓國、日本和中國台灣人。2003年，中國取代美國成為日本最大的進口國。

中國的飛速發展也許會影響一些國家製造業工人的就業，但對世界各地的消費者來說，中國廉價的產品的確是天賜福音。2004年10月4日的《財富》雜誌引用摩根斯坦利的研究數據稱，從20世紀90年代開始，中國的廉價產品已經給美國消費者節省了大約6000億美元，給美國製造商節省的零部件進口費用更是不計其數。文章稱，這些節省下來的費用讓美聯儲可維持更久的低利率水平，居民有能力購買房屋，商家也可以有更多資本進行創新。

為了更好地理解在中國的離岸經營，我和北京亞新科工業技術有限公司的傑克。潘考夫斯基進行了一次暢談，他可以說是這種合作形式的領頭兵。如果在奧運會中有一類叫做「極端資本主義」的比賽項目，我想傑克。潘考夫斯基一定會得金牌。

1988年，他離開了在潘威伯集團（PaineWebberGroupInc.）高級投資銀行家的職務，並且在42歲的時候決定迎接一項新的挑戰——他和合作夥伴一起籌得1.5億美元用於收購中國企業。從那之後，他在中國的商海中起起浮浮，儘管也曾遭遇慘痛的失敗，但最終還是成為中國離岸經營方面的成功範例，並且驗證了這一合作方式的有效性。

「1992~1993年我剛到中國時，所有人都以為我遇到的最大困難將是如何在中國找到和得到機會，」事實上，當時中國到處都是機會，缺少的只不過是知道如何按照先進方式經營汽車零件工廠的中國經理人。潘考夫斯基說的一點都沒錯，在中國建廠是很容易的，難的是在中國找到善於經營的管理人。所以當他最初購買中國汽車零件公司的大多數股權時，他也開始從國外聘請管理人，成本當然是很高的，而且讓外國人在中國從事經營無疑也存在很多不便。第一種方案失敗了。

「所以我們就辭退了所有的外國管理人，並且開始嘗試第二種方案——聘用收購工廠原來的管理人員。」但是後來發現，這一辦法也不行，因為這些人已經習慣於計劃經濟條件下的經營模式，他們不知道怎麼和市場打交道。中國不乏具有企業家才幹的人，但在中國入世之前，中國沒有健全的法制和債市股市，因此你只能從國有企業的管理者或第一批下海的私人企業主中進行選擇。

他在中國第一次購買的是一家橡膠零配件公司的股份。當他後來和中方合作夥伴達成進一步收購股份的協議時，中方還同他簽署了非競爭條款。然而，交易剛剛達成，中方合作夥伴的主管就自己開了一家從事同類生產的工廠。非競爭條款根本沒有起到約束的作用。第二種方案也失敗了。

潘考夫斯基的生意曾經虧損過很多錢，他稱其為在中國學做生意的學費，後來他發現自己已經擁有好幾家零件工廠。他說：「1997年左右是我事業的低點。

我們的公司從整體來看是在縮水，當時根本沒有利潤可言。儘管在收購的企業中，我們持有大多數股份，理論上講我們可以根據自己的意願選擇管理者，但在企業內部已有的管理人員中，我實在挑不出理想的人選了。「這時候我們選擇了方案三。

「我們後來得出的重要結論是，我們不喜歡『計劃經濟下的中國』，我們想把賭注放在『市場經濟下的中國』上。」潘考夫斯基稱：「我們開始尋找新一代的中國管理者，他們大多思路開闊，受過一定形式的管理培訓，在熟悉中國企業運營方式的同時還了解西方國家的管理經驗。所以在1997~1999年，我們聘用了『新三代』的管理者，他們一般都曾在外企里工作過很多年。」自從有了這些得力管理者的支持，亞新科工業技術有限公司就開始贏利了。

今天，亞新科工業技術有限公司在中國9個省份13家中國工廠1年的銷售額達到3.5億美元。這家公司的產品遠銷到美國，在中國也有36個銷售網點，專門給中國汽車製造商提供服務。

在這個基礎上，潘考夫斯基作出了又一個大膽的決策——將在中國離岸經營獲得的利潤再帶回美國去賺錢。他說：「2003年4月，我們收購了聯邦默高公司（Federal-Mogul）在北美的凸輪軸業務，收購的目的是首先是要獲得其客戶群——主要是美國的三大汽車製造商，再加上卡特比勒和康明斯。我們同卡特比勒和康明斯有着多年的合作關係，此次收購強化了我們的關係，增加對三大汽車巨頭的凸輪軸銷售才是我們真正希望達到的目標。收購的第二大原因是為了獲取可以帶回中國取得先進技術。人們以前不太重視凸輪軸技術，但實際上對於汽車發動機來說，凸輪軸技術水平的高低至關重要。此次收購獲取的專利技術足以奠定我們在中國凸輪軸生產的領導地位。現在，我們擁有了最先進的凸輪軸生產技術，並且在中國和美國都擁有客戶群。」

這是非常重要的。因為人們普遍認為，離岸經營對美國工人來說是絕無好處的事情——本來是這裏的東西去了那裏，這就是故事的結尾。現實更加複雜。

多數企業建立離岸經營的工廠不僅是為了給在美國或歐洲出售的產品獲取更廉價的勞動力，他們更大的願望是希望能在不必擔心貿易壁壘的情況下在這個國家獲得較為有利的競爭地位，特別是在像中國這樣巨大的市場。美國商務部的數字顯示，美國擁有的離岸經營工廠有90%的產品都賣給了外國消費者，但這事實上刺激了美國的產品出口。很多研究表明，一家公司在離岸經營工廠每投資1美元都會為它的母國帶來額外出口，因為當前大約有1/3的全球貿易都是在跨國公司內部完成的。即使離岸經營的目的是為了節省工資成本，但實際上就像亞新科工業有限公司的實踐所證明的那樣，並非所有的工作機會都被轉移到了國外。美國很多企業離岸經營生產出來的產品已經成為他們全球供應鏈的一部分，很多商品仍舊會在美國完成最後的加工步驟。

傳統基金會（TheHeritageFoundation）的一項研究報告《創造就業和對外國來源收入的徵稅》（JobCreationandtheTaxationofForeign-SourceIncome，2004年1月26日）

指出，那些既在美國國內也在中國從事生產的美國企業，他們的產出佔美國產出的21%，佔美國出口的56%，提供了美國製造業3/5的就業機會（大約900萬人）。所以，如果通用電器在上海建立一個離岸經營工廠，通過給這家中國工廠出口商品和服務，他也給美國創造了很多就業機會，並且美國方面還可以受益於從中國進口的低成本零件。剛才只顧討論美國企業在中國的離岸經營，忽略了美國每年吸收的大量離岸經營投資，因為外國投資者也希望能通過這一方式進入美國的市場。2003年9月25日，戴姆勒克萊斯勒集團慶祝在美國阿拉巴馬州塔斯卡盧薩阿市建廠10周年，這家工廠是該集團第一次在德國之外建立的梅塞德斯-平治轎車生產廠，在慶祝會上該集團還宣佈對這家工廠增資6億美元。戴-克集團負責梅塞德斯業務的主管于爾根。哈伯特在慶祝會上說：「在塔斯卡盧薩阿市，我們已經成功地驗證，在一個全新的工廠利用全新的工人生產全新的產品是可以實現的。我們也證明，在德國之外是可以成功地生產出梅塞德斯產品的。」

亞新科工業技術有限公司也是如此。它利用在中國的凸輪軸工廠完成原材料處理和基本的生產過程，然後將半成品出口到在美國的凸輪軸工廠，在那裏技術更熟練的美國工人完成最後的加工工作，這對於保證產品質量也是十分必要的。

這種情況下，亞新科工業技術有限公司的美國客戶既可以享受擁有中國供應鏈的好處，同時也可以很方便地和已經十分了解的美國供貨商聯繫。

美國高級技工每月的平均工資為3000~4000美元，而中國工廠工人每月的平均工資只有150美元。除此之外，亞新科工業技術有限公司還必須參加美國政府要求的養老金計劃（包括醫療、住房和退休福利）。中國工人每月的工資要交納35%~45%到當地的勞動部門以獲得上述福利。中國的醫療保險業便宜得多，因為工資更低、醫療保險涵蓋的內容更有限。潘考夫斯基說：「這些當然讓中國成為拓展業務的理想地點了。

如果可以採取什麼措施減輕美國公司醫療保險負擔，那將有助於美國保留住更多就業機會。「他還說：」通過離岸和本土經營的合作，高工資、高技能的美國工人和低工資中國工人的合作，我們美國公司的競爭力不減反增，我們得到了更多訂單，業務增長也很快。這是很多美國人在談論離岸經營時經常忽略的事情。比如，在併購了聯邦默高公司在北美的凸輪軸業務后，我們和康明斯的業務翻了一番，和卡特比勒的業務也大幅增加。我們的所有客戶都接觸到了全球競爭，他們也非常希望成為供應商的我們能夠提供更有價格競爭力的產品。他們希望和理解平坦世界的供應商合作。我在拜訪美國客戶並向他們講述我們凸輪軸業務的發展戰略時，他們對我們的辦法表示肯定，因為他們可以看出來，我們對業務的調整能讓他們的競爭力也大為提高。「

潘考夫斯基說，「這種合作程度也只有在最近幾年才有可能實現，在1983年或1993年是絕對不可能的。從1993年之後，情況就發生了很大轉變。比如，人們經常談論互聯網如何使美國受惠，但我經常說，中國的受惠程度要勝於美國。過去阻礙中國發展的是信息不暢。外面的人不了解中國，而中國人也沒法了解世界。

在互聯網出現之前，唯一可以獲取信息的方式就是出行。可是現在，你可以待在家裏並通過互聯網了解一切。我們現在直接通過電子郵件發送設計圖，甚至連聯邦快遞都不需要了。「

潘考夫斯基補充道，對於一些行業來說，在中國完成加工製造的好處是無與倫比的，「如果你老老實實地待在美國，根本不知道怎麼進入中國，10~15年之內你都不能在全球獲得領先地位。」

中國入世后，一些傳統、效率低下且備受保護的經濟領域都面臨着全球競爭的挑戰。在中國入世談判期間擔任美中商務理事會駐京辦事處負責人的帕特。包爾斯表示，如果中國政府將入世這件事進行全民直接投票，恐怕永遠都無法通過。

在最近的兩年半中，他們已經採取了強力行動。

堅持世貿規則將使中國經濟變得更加平坦，並且也能推動全球經濟變得平坦。

但是，雖然我是一個貿易自由主義者，但我仍舊擔心中國崛起給美國工人工資和福利的影響，至少在短期內如此。中國經濟已經和發達國家密切聯繫在一起了，如果試圖通過保護主義切斷這種貿易聯繫將會導致經濟和地緣政治的混亂，甚至給全球經濟帶來毀滅性的打擊。美國和歐洲公司要想從中國的經濟發展中獲益，就應該尋求新的商業模式。也許亞新科工業技術有限公司就是其中的一個，將個人電腦業務出售給聯想集團的IBM算是另一個。正如《商業周刊》2004年12月6日一期的封面文章《中國價格》所寫得那樣，「中國能支配一切嗎？當然不能。美國現在仍是世界上最大的製造國，消費的產品75%都是由其國內生產的，雖然這一數字在20世紀90年代中期為90%.需要巨額研發費用和資本投資的行業（比如航空航天、醫藥和汽車行業）在美國仍有強大的生產基地。美國肯定會繼續受益於中國經濟的快速發展」。文章還說，如果美國不能很好地應對中國價格在眾多領域給它帶來的長期挑戰，美國的經濟實力和影響力將遭到損失。

換句話說，如果美國和歐洲公司希望受益於這一令世界變平坦的因素，他們就必須至少和速度最快的獅子跑得一樣快，我懷疑中國就是這頭雄獅，而且它奔跑的速度相當快。

第7大動力——提供供應鏈，在阿肯色州吃壽司

直到我參觀沃爾瑪在阿肯色州本頓維爾的總部，我才知道供應鏈是什麼樣子。我在沃爾瑪的朋友帶我到他們120萬平方英尺（1平方英尺=0.093平方米）的配送中心，我們爬到最高的平台，這樣就可以觀察整個配送過程。在中心的一端，很多白色的拖車正將從不同供貨商那裏獲得的裝有商品的盒子卸下，大大小小的盒子被放上傳送帶，然後這些小的傳送帶就像小溪注入大江一樣將商品轉到更大的傳送帶上。每周7天，每天24小時都是如此。不過這只是整個供應過程的一半。隨着「大江」的不斷前行，電眼會閱讀每個盒子上的條形碼，根據內容的不同將它們在到達配送中心另一端時再進行一次分流。這些盒子會在電動手臂的引導下離開「大江」到達特定的「小溪」，在那裏，另一條傳送帶會將它們直接送到各個沃爾瑪商店派來的卡車上，卡車再將這些盒子送到美國某個沃爾瑪商店的貨架上。

消費者將它們從貨架上取走，交給收款台，收銀員掃描商品的同時也通過沃爾瑪的網絡給這個產品的供貨商發出信號，不管這個供貨商是在中國還是在緬因州。

供貨商在獲得這一信號后就會通過供應鏈給沃爾瑪補充新的產品，整個過程就會再循環一遍。所以，你在沃爾瑪貨架上取下產品並交給收款台的那一刻也就意味着在世界的某個地方將會生產出同樣的產品。我們可以稱其為沒有終曲的「沃爾瑪交響曲」，它只會一年365天、一天24小時地不停播放：交貨、分類、打包、配送、生產、重新訂購、交貨、分類、打包。

聖誕節時期，僅惠普一家公司就能通過沃爾瑪在全球的4000家分店在一天之內售出40萬台電腦，這要求惠普調整它的供應鏈確保所有的標準和沃爾瑪的相吻合，這樣它們的產品就可以順利通過「小溪」、「大江」流入沃爾瑪的商店。

沃爾瑪可以在全球範圍內成功地演奏交響樂——每年將23億個統一的商品箱通過供應鏈運送到各個分店，這足以論證我要討論的下一個令世界變平的因素，我稱這一因素為「供應一條龍」。這是一種以創造價值為目的，在供貨商、零售商和顧客之間開展水平合作的方式。它既是平坦世界的產物，也在扮演令世界變平的重要角色，因為這些供應鏈拓展得越快，他們就越能在公司間強制推行共同標準（這樣每個供應鏈的環節都可以連接下一個供應鏈），就越能消除一些摩擦，讓一家公司的高效率更易於為其他公司所接受，同時也更能推動全球合作。

為了理解供應鏈在平坦世界中作為競爭優勢和利潤來源的重要性，請考慮一下這一事實：如今的沃爾瑪是全世界最大的零售商，它並不只做一件事情。它所做的一切事情匯合成一條超級高效的供應鏈。正如供應鏈管理專家及麻省理工學院工程系統教授約西。謝菲（YossiSheffi）所說得那樣，「製作東西——那是很簡單的事情，但建立供應鏈卻很難。」他的意思是，在如今的技術下，很難嚴守知識產權秘密，因此很容易反向設計產品並在數日之內「製作出產品」。然而，建立一個在全球配送物品的流程需要涉及許多供應商、分銷商、港口運營商、海關經紀人、轉運人和運輸公司，要讓他們高度和諧地一起運作不僅很難，而且非常難以複製。

在詳細察看沃爾瑪的情況之前，我先簡單談幾點有關供應鏈及其重要性的事情。

在平坦的世界中，你的公司能夠而且必須以最低的價格充分利用最佳生產商。

如果你不能做到這一點，你的競爭者會搶佔先機。所以從世界各個角落吸收到零件和產品的供應鏈已經成為對零售商和生產商都至關重要的因素。這是個好消息。

正如謝菲所說，壞消息是，供應鏈的運作要比看上去困難得多，它需要不斷地創新和調整。他解釋說，在平坦世界裏開發全球供應鏈有兩個基本挑戰。其一，是全球化最優化。它意味着，在一個地方究竟能否得到更便宜零件，這並不重要，關鍵是從世界各地將所有零件及時運送到你的工廠或者零售店的總成本必須很低，而且當然要比競爭對手的成本要低。

Sheffi說，如果我是公司的運輸部經理，我希望和價格最低的運輸公司合作。

如果我是公司的生產部經理，我將和最值得信賴的運輸公司合作。它們可能不是同一家公司。

因此，第一個挑戰就是平衡這些因素來找到最值得信賴同時成本又低的運輸系統。第二個挑戰是協調容易中斷的供給和難以預測的需求。換句話說，你不想對某一個零部件或某一種毛線衫採購過多，因為當他們在工廠或商店的貨架上積壓起來的時候，你將不得不打折處理它們。你也不想買太少的零部件或毛線衫，因為顧客購物時可能找不到想買的商品，你那天失去的可能不只是一單生意，還將永遠失去一個顧客。產品生命周期的縮短更惡化了這兩個挑戰，特別是在時裝和消費者電子產品領域。創新速度在加快，產品流行和淘汰的速度也加快，這加大了對需求預期的難度。

謝菲暗示，公司嘗試用很多方法應對這些挑戰。其中一個是用信息來取代存貨。

沃爾瑪率先實行這一方法。你從商店越快獲知顧客正在購買的產品、模型和顏色，你就能越快地把這些信息反饋給生產商和設計者，他們就能越快地通過供應鏈送回更多的紅毛線衫和更少的黃毛線衫。先進的信息技術也讓沃爾瑪隨時可以獲知產品在供應鏈所處的位置。因而，如果德克薩斯州的需求量大，而新英格蘭地區的需求低於預期，沃爾瑪就可以知道產品的供應流，確保更多產品運往顧客最需要的地方——得克薩斯州。西班牙時裝零售商扎拉（Zara）特別精於此道，因此經常在競爭中脫穎而出。扎拉的座右銘是，短缺能比過剩帶來更多的利潤，然後以閃電般的速度來應對短缺問題，這樣你既可以滿足客戶所需，又大大降低了積壓存貨的風險。他們是怎麼做到這些的呢？

根據UPS和哈佛商學院聯合進行的一項研究，扎拉在精密信息技術方面投入很大，給所有的店面主管都配備了具備發射功能的個人數碼助理（PDAs），用以監測客戶的喜好，然後將數據直接發送到中心計劃辦公室。這項技術縮短了執行時間，產品從設計到上貨架不會超過30天，這樣扎拉就能推遲設計決策以從商店吸收最新的調查結果。通過好的計劃來應對變幻無常的消費者口味以及時尚偏好，扎拉也做好了應對突發事件的準備。「9.11」事件后，扎拉高管立即認識到消費者情緒低落，數周之內，黑色就成為他們的商店新產品的主色調。

謝菲的最新一部作品是《彈性企業》（TheResilientEnterprise：OvercomingvulnerabilityforCompetitiveAdvantage），他解釋說，這種戰略在商業被稱作「延遲成分」（postponent），它的理念是：隨着需求預期變得越來越難，好公司想盡辦法推遲給他們的產品增加價值，希望能堅持到最後一刻。這就是戴爾公司的秘訣。因為戴爾生產的每一台電腦都是為客戶「量身定做」，它生產的電腦數量就是顧客需要的數量，每台電腦都按顧客需要的方式生產。它沒有電腦存貨。但有基本的零件供應，可以按照客戶需求調整顯示器尺寸、內存和軟件。「戴爾碰運氣買的零件有時會過剩，但每個零件都可用於多種配置，因此這些零件很可能遲早會派上用場，」謝菲說。但是，戴爾絕不會出現無人購買的電腦。「結論是，」謝非總結道，「在這個平坦的世界，產品從創新成果轉化為商品的速度比以前任何時候都快，競爭來自世界各地並且比以往更為激烈，消費者的需求比以前更不穩定且見多識廣，各種時尚潮流就像閃電一樣來去匆匆。在當今世界，聰明而迅速的全球供應鏈正成為公司克敵制勝的重要法寶之一！」

作為消費者，我們很喜歡供應鏈，因為它可以為我們傳送各種商品——從網球鞋到筆記本電腦——並且讓價格變得越來越低，這就是沃爾瑪能成為全球最大零售商的原因。但作為沃爾瑪的工人，我們對這種供應鏈可能是一種十分矛盾甚至有些敵視的態度，因為它讓我們面臨越來越大的競爭壓力，有時候還要承受公司為削減成本而降低工資和福利的壓力，這也是沃爾瑪成為世界上最矛盾公司之一的原因。沒有公司在改善供應鏈和令世界變平方面能勝過沃爾瑪；沒有公司更能集中體現我們作為消費者和作為工人的矛盾心理。

2002年9月30日《計算機世界》的文章總結了沃爾瑪的關鍵角色：「美國美泰玩具公司的首席信息官——約瑟夫。艾可羅斯曾說過，『作為沃爾瑪的供貨商有利有弊。沃爾瑪雖然是一個很不錯的銷售渠道，但也是一個很嚴格的客戶。它們對產品的要求很高。』這個世界上最大的零售商建立了一個存貨和供應鏈的管理系統，從此改變了商業的經營面貌。他們運用新技術識別和跟蹤單個商品的銷售情況，這使得他們的技術支持成為全球其他公司競相研究和效仿的對象。波士頓高科技諮詢機構AMRResearchInc負責零售業研究的配特。阿伯爾稱，『我們一直將沃爾瑪視為最佳的供應鏈運營商。』」

在尋求建立世界上最有效供應鏈的過程中，沃爾瑪也犯下了不少商業過錯，其影響正慢慢擴展開來。不過，它作為十大令世界變平力量之一的地位卻是不可否認的，為了更好地理解這一點，我決定到本頓維爾去「朝聖」。不知道為什麼當我在紐約的LaGuardia機場坐上航班時，我在想，今晚我要吃壽司。但在阿肯色州的西北部，我到哪裏去尋找壽司呢？即使能找到，我還會願意吃它嗎？

然而，當我到達沃爾瑪總部附近的希爾頓飯店時，我很驚訝地發現這裏不僅有壽司店，而且旁邊還有一個很大的日本牛排餐廳。當我和店員說起自己從未想到會在本頓維爾遲到壽司時，他告訴我：「我們很快將在這個城市增設3家新店。」

在本頓維爾將有很多家日本餐館？我對自己說：「我已經論證了自己的觀點——世界是平的。可以回家了。」

阿肯色州對壽司的需求和這樣一個事實有關：供貨商在沃爾瑪辦公室周圍建了很多辦事機構，這個地方被稱作「賣主城」（Venderville）。沃爾瑪的總部是非常有特色的。各個供貨公司的辦公室都擠在一個改裝了的倉庫中。當我們經過一個由皺皺巴巴的金屬包裹的大樓時，我以為那是一個維修棚，但帶我參觀的、沃爾瑪的發言人——威廉。沃茨卻告訴我：「這是我們的國際辦公室。」這些地方跟我女兒初中校長、副校長甚至輔導員的辦公室相比，都差得很遠。當我走過大廳時，我發現供貨商正向沃爾瑪的採購員宣傳他們的產品。有的在桌上放滿了縫紉機，有的堆滿了玩具，還有的是各種女式襯衫。感覺就像是在山姆會員店和大馬士革集市之間的十字路口。沃爾瑪的股東們應該感到很高興：這家公司肯定沒有把錢浪費在無謂的裝修上。

這些有創意的想法已經在很多方面改觀了世界經營模式，但它們怎麼會出自這樣一個窮鄉僻壤呢？這實際上就是我在本書中經常提到的現象——平坦系數。

你的社團或公司擁有的自然資源越少，為了生存你就越能開發自身潛力，尋找創新靈感。沃爾瑪之所以成為世界上最大的零售商，主要因為它在和對手進行談判時常常不做讓步，達成的協議都條件苛刻。但我們千萬別忘記一件事情：沃爾瑪成為龍頭老大的另一個原因是，這個來自阿肯色州西北小城的公司在接受新技術方面遠比它的競爭對手要聰明和迅速得多，而且直到今天還是如此。

大衛。格拉斯在1988~2000年擔任沃爾瑪首席執行官期間曾採用很多創新方案，讓沃爾瑪成為全球規模最大、贏利最多的零售商。《財富》雜誌曾稱其為「最被低估的首席執行官」，因為他默默無聞地完成了山姆。沃爾頓的設計藍圖。

格拉斯對供應一條龍的貢獻就相當於比爾。蓋茨對文字處理的貢獻。

格拉斯解釋說，20世紀60年代沃爾瑪剛在阿肯色州的北部城市起步時，它希望成為一個折扣商店，但在當時，每種廉價商品都是從同樣的批發商那裏獲取的，因此沃爾瑪和其他零售商相比並沒有太多優勢。他說，讓生產商將商品運到全國各地的沃爾瑪商店無疑是不現實的，因此沃爾瑪就建立了自己的配送中心，生產商先將商品運到配送中心，然後沃爾瑪再派卡車將商品送到各個分店。我們可以仔細計算一下，沃爾瑪擁有自己的配送中心平均會增加3%的成本，但去除批發商環節直接從生產商那裏購買商品平均又可以節省5%的成本，因此總體來看，沃爾瑪可以平均降低2%的成本。

一旦確立了從生產者手中直接購買商品以最大限度地獲得折扣的基本方法后，沃爾瑪就將注意力集中到3件事情上：第一，和生產者合作讓他們儘可能地降低成本；第二，努力改善和生產者相關聯的供應鏈，讓他們不論在世界的任何地方都可以將產品運送到沃爾瑪的配送中心，並且儘可能地降低成本和減少摩擦；第三就是不斷改善沃爾瑪的信息系統，確切知道消費者購買的商品並將這一信息反饋給相應的生產商，這樣貨架上就會及時補充合適的商品。

沃爾瑪很快認識到，如果它能直接從生產商那裏採購、不斷創新以降低供應鏈的運營成本、更多地了解客戶以避免庫存積壓，它就能在價格上擊敗競爭對手。

此外，它在阿肯色州本頓維爾的地理位置也讓它沒有太多選擇。沃爾瑪一位高級副總裁傑伊。艾倫稱：「沃爾瑪的物流和配送體系都由它自己建立，這主要是因為本頓維爾確實是個小地方，如果你想找第三方負責物流，這幾乎是不可能的。

這的確是生存需要。

人們常常以為，我們定價低是因為我們的規模龐大，並且從中國等廉價生產地購買商品。但事實是，低價格源自沃爾瑪投資的效率——系統和文化。這是一種低成本文化。「格拉斯補充說：」我希望這些能說明我們是很聰明和富有遠見的，但實際上這一切也是出於必要……很多生產效率的提高都跟文化有關。「供應鏈拓展得越快，沃爾頓和格拉斯就越能體會他們業務的關鍵是規模和效率這一點。簡單地說，供應鏈的規模和範圍越大，他們就越能以更低的價格向消費者出售商品，在和供貨商的討價還價的過程中就越能佔據優勢，出售的商品就越多，能給股東帶來的利益也就越豐厚……

如果說山姆。沃爾頓是這一文化之父，必要性就是這一文化之母，他們的子女就是供應鏈機器。2004年，沃爾瑪美國分部採購了價值約為2600億美元的商品，通過全國上下108個配送中心組成的供應鏈將它們送到在美國的3000家分店中。

格拉斯說：「早些年裏我們規模很小，只是希爾斯和科馬特的4%~5%.規模小就容易受攻擊，因此我們格外希望能擴大市場份額。我們不得不採取低價競爭戰略。如果我能將配送中心的運營成本從3%降到2%，我就可以降低零售價格、增加市場份額並且不再遭受攻擊，因此我們任何高效率最後的受益者都是消費者。」

比如，生產商將產品送到沃爾瑪的配送中心后，沃爾瑪還需要將它們再送到各個分店，這意味着沃爾瑪會有卡車來往於美國各地。沃爾頓很快意識到，如果他能通過廣播和衛星聯繫上所有的司機，讓他們在某個分店將商品卸下后，再到附近的生產商那裏提取另外一些商品，他們就不會空車而歸，而沃爾瑪也不再給后一個製造商支付配送費用。雖然節省的都是小費用，但畢竟可以積少成多。沃爾瑪在改善供應鏈上是不遺餘力的。在參觀沃爾瑪在本頓維爾的配送中心時，我注意到，由於一些盒子體積太大不能直接放到傳送帶上，沃爾瑪的僱員就把這些盒子放到托盤上，用專門的小型起重卡車運送，計算機會跟蹤每個員工在1小時內往卡車上裝的托盤數量，並通過員工帶的耳機告訴他們是否按進度完成了任務。

沃爾瑪負責物流的執行副總裁羅林。福特解釋說：「在設定耳機聲音時，你可以選擇男聲或女聲，也可以選擇英語或西班牙語。」

幾年前，這些托盤司機還不能獲得這種計算機語音提示，他們只能從書面指示中獲取這些信息，後來沃爾瑪發現，通過這種柔和的語音提示，司機可以將雙手都用於開車，而且這個聲音還可以不斷提醒他們是否趕上進度。福特說：「我們的效率已經大大提高。」正是這些微不足道的小創意讓沃爾瑪的供應鏈與眾不同。

格拉斯說，真正的突破出現在沃爾瑪認識到，要想不斷降低成本，沃爾瑪和生產商在討價還價的同時，還必須為給對方創造價值而開展水平合作。沃爾瑪是最早使用計算機跟蹤銷售和存貨的零售商之一，它也是第一個為和生產商分享信息而開發網絡的公司。沃爾瑪的理論是，如果生產商可以更多地了解消費者的購買情況，它們也就能更快地適應不斷變化的市場需求，沃爾瑪的銷售也就更有效率。

1983年，沃爾瑪開始配備POS終端機，它將款項記入現金記錄機的同時也可以跟蹤存貨的減少情況，確保迅速補充存貨。4年後，它又大規模安裝了將所有分店和公司總部聯繫在一起的衛星系統，讓沃爾瑪的電腦中心可以實時獲得存貨數據，同時讓整個供應鏈可以分享這些數據信息。主要的供貨商可以通過沃爾瑪的零售系統網絡查看其產品的出售情況，並決定何時需要增加產量。

雷拉。格蘭諾夫斯基（RenaGranofsky）是設在多倫多的一家零售諮詢公司J.C.D威廉斯（J.C.Williams）有限集團公司的合伙人之一，他在2002年的《計算機世界》上撰文指出，正是向供應商開放銷售和存貨資料庫才造就了今日如此強大的沃爾瑪，就在競爭對手視銷售信息為珍寶、不願透漏給供貨商時，沃爾瑪卻以合作夥伴的姿態走進供貨商。沃爾瑪的合作規劃、預測和補充項目（CPFR）

讓他可以實時查看存貨，降低零售商和供貨商的運輸成本。格蘭諾夫斯基（Granofsky）

說：「從此以後，供應鏈中多餘的存貨就少得多。」僅僅因為供應鏈效率的提高，沃爾瑪的商品成本就比它大多數的競爭對手降低5%~10%.沃爾瑪在完善供應鏈方面最近的一次創新是引入RFID（無線射頻識別晶片），這種微型晶片會附加在托盤及包裝盒上，進而可以取代必須單個掃描的條形碼方式。

2003年6月，沃爾瑪通知其最大的100家供貨商，從2005年1月1日開始，所有運送到沃爾瑪配送中心的托盤和包裝盒都必須配有RFID標籤。（根據「Journal的文章，RFID是對那些使用無線電波自動識別物品或人這種技術的通稱。可以用來識別的方法有很多種，但最常用的方法是，將可以分辨人或物品的一系列數字儲存在微型晶片上——晶片和與它相連的天線一起被稱作RFID發射機應答器或RFID標籤。天線讓晶片發送識別信息給閱讀器，閱讀器再將RFID標籤反射過來的無線光波轉換成可以傳遞給計算機的數字信息。」）RFID讓沃爾瑪可以跟蹤供應鏈每個階段上托盤和包裝盒的情況，並且可以確切地知道盒子內裝的是哪家供貨商的產品、什麼時候到期等。如果某種商品需要在特定溫度下儲存，RFID標籤就會反映該商品所處環境的溫度是否適宜。

因為每個標籤的成本在20美分左右，沃爾瑪只將它們用在一些大件商品和托盤上。

雖然並不是每件商品都使用，但很明顯這將是未來的發展趨勢。

沃爾瑪負責物流的主管副特說：「在RFID上進行投資是很有遠見的。」你可以更快地判斷出，哪些商店周五出售的某種洗髮水更多，哪些周日出售的更多，你也可以知道，美籍西班牙人是否更喜歡在周六而不是周一晚上出去購物。福特補充說：「當所有的這些信息被輸入需求模型，我們就可以在產品的生產和運輸上更有效率。過去我們需要在接收終端對產品進行掃描以清查數量，那是很麻煩的。現在有了RFID之後，只需對整個托盤掃描一次，系統就會告訴你，你訂購的30樣產品都在這裏，每個包裝盒會告訴你，『這就是我的樣子，我的感覺就是如此，這是我的顏色，我的狀況良好』——這就讓產品接收變得很容易。」保潔公司發言人吉恩列。薩林頓（JeannieTharrington）在《沙龍》雜誌（2004年9月20日）上談及對沃爾瑪採用RFID的看法：「我們認為這項技術對維持整個供應鏈的正常運行是十分有利的，我們的產品有時會因信息反饋不夠及時出現脫銷情況，這是我們和消費者都不願看到的，這項技術可以避免這種現象，讓顧客在貨架上總能找到我們的產品。」此外，RFID技術還能讓沃爾瑪根據情況的變化更快地調整供應鏈。

沃爾瑪的高級管理人員告訴我，在颶風即將到來之際，人們會喝更多啤酒，而在颶風期間人們會吃更多像Pop-Tarts果醬餡餅這樣易儲存且不易腐爛的食品，並且也會購買更多不需用電且可以替代電視的兒童玩具。所以當沃爾瑪的氣象專家告訴總部，颶風即將降臨弗羅里達時，沃爾瑪弗羅里達分店的供應鏈就會自動調整到颶風狀態——起初有更多啤酒，接着有更多Pop-Tarts.沃爾瑪總在不斷尋找和消費者合作的新方式，最近又開始進入銀行領域。它發現在美籍西班牙人的聚居地，很多人並沒有銀行賬戶，只能通過現金支付，於是沃爾瑪就給他們提供了匯票、現金轉賬甚至是賬單支付服務（只針對電費帳單等標準業務）

——全部都只收取小額費用。在此之前，沃爾瑪一直都對內部員工提供這種服務，現在只不過是將其外部化了。

太多的好東西不過，推動沃爾瑪不斷創新的因素——與外界相隔絕的地理位置、挖掘自身潛力的必要性等——也讓他陷入困境。很難誇大這個本頓維爾的零售商在維護勞工權利和人權方面同世界的潮流有多麼不合拍，但我們很容易看到，一味追求低價格的沃爾瑪在有些方面確實有些過了火。

山姆。沃爾頓在完善沃爾瑪供應鏈的過程中不僅無情地要求提高效率，而且也造就了一種無情的文化氛圍。沃爾馬不久前被曝光的一系列事件：將夜班員工鎖進商店，雇傭非法移民擔任看門人，在美國歷史上最大的一起歧視婦女訴訟中充當被告，以及拒絕將《花花公子》等某些雜誌放在貨架上。這些還不算，沃爾瑪一些大的競爭對手抱怨說，為了迎接沃爾瑪的挑戰，他們不得不削減員工的醫療福利並降低他們的工資水平。我們只能指望過去幾年中對沃爾瑪的這些反面報道能迫使他明白，超級有效的全球供應鏈在幫助人們節省開支、改善生活同降低成本、壓縮員工福利是有着明顯界限的。

沃爾瑪可以擠出供應商的最後一份利潤，它也會毫不遲疑地讓國內外的供貨商相互競爭。一些供貨商已經適應並且精於在這種壓力下生存。如果沃爾瑪所有的供貨商都無法適應這種壓力，那沃爾瑪恐怕也就找不到供貨商了。因此，很明顯的是，很多供貨商度作為沃爾瑪的合作夥伴很好地生存了下來，但也有一些供應商將沃爾瑪的價格壓力轉化為對本企業員工的剝削，降低他們的工資和福利，或者眼睜睜地看着自己的商機流入中國。2004年沃爾瑪的供應鏈從5000家中國供應商那裏採購了價值180億美元的商品。沃爾瑪中國業務的發言人許軍（音譯）

在接受《中國商業周刊》採訪時（2004年11月29日）稱：「如果沃爾瑪是單個經濟體，它將在俄羅斯、澳大利亞和加拿大之前名列中國的第八大貿易夥伴。」

山姆。沃爾頓的繼任者似乎認識到了沃爾瑪存在的問題，但沃爾瑪究竟能調整成什麼樣子現在還不得而知。不過，當我直接向沃爾瑪現任首席執行官李。斯科特詢問這些問題時，他絲毫沒有迴避——事實上，他非常想跟我談論這些問題。

斯科特說：「我覺得我應該做的是，就像我們把對消費者的承諾制度化一樣，我們也應該把這種對社會的義務制度化。世界已經發生了變化，但我們卻沒有跟上。

我們相信，好的意圖、好的商店以及低廉的價格會讓人們原諒我們的過錯。在某些領域，我們並沒有做到最好，我們應該努力做得更好。「

對於時下美國製造業的大量離岸經營，沃爾瑪堅持認為，自己無需對此負責。

格拉斯說：「如果可以直接採購美國製造的商品，我們的狀況就會好很多。過去2年中，我一直在周遊美國各地，試圖說服供貨商在美國本土進行生產，我們甚至願意支付更高的價錢，因為這可以給那些光顧我們超市的當地人創造就業機會。

三洋曾在阿肯色州設有一家工廠，為西爾斯百貨公司製造電視機，但西爾斯對他們的要求過於苛刻，於是他們決定將工廠遷到墨西哥和亞洲地區。政府向我們尋求幫助，我們決定從三洋購買電視機，條件是他們願意將工廠仍留在阿肯色州，但他們不同意，還是希望把工廠搬到其他地方。為了說服他們留下，我們的州長甚至還跟三洋在日本的控股家族進行過談話。最後，在州長和我們的共同努力下，他們終於同意留下了。

現在他們是世界上最大的電視機生產商。我們剛剛從他們那裏購買第5000萬台電視機。但是，那些不願在美國從事生產製造的人會說，『我是想把產品賣給你，但我不想為這裏的建築、僱員和高額的醫療保險負責，所以我們被迫將製造外包到世界的其他地方。』我所擔心的是，當生產都外包到其他地方后，有一天我們只能相互出售漢堡包。「要了解沃爾瑪在世界變平中發揮的作用，最好是到日本去。1853年7月8日，美國海軍準將馬修。佩里率4艘荷槍實彈的蒸汽艦艇打開了日本封閉的國門。海軍的歷史資料顯示，當時日本人根本不知道世界上還存在蒸汽船，他們被眼前的景象嚇壞了，認為它們是」噴雲吐霧的巨龍「。1854年3月31日，佩里將軍又回到日本，和日本政府簽署了《日美親善條約》，允許美國艦船自由駛入函館港和下田港，並且在下田設立了美國領事館。這項條約帶來的是美日貿易的迅猛發展，不僅讓日本走出了閉關鎖國的狀態，而且加速了日本現代化的進程，因為日本人認識到了自己的落後。

他們確實迎頭趕上了。在很多領域，從汽車到消費電子產品，從索尼隨身聽到豐田凌志，日本人從西方國家那裏學到了很多東西，並且它們也在很多地方超過了我們——除了零售業，特別是折扣零售業。日本人可以讓索尼產品的質量達到無與倫比的地步，但到了零售環節，他們就不行了。

佩里將軍簽署條約150年後，美日之間又簽署了一項條約（雖然知名度要低得多），這實際是一項商業合作條約，稱作「日商西友-沃爾瑪條約」（2003年）。

跟佩里將軍不同的是，沃爾瑪不必用戰艦轟開日本的大門，它由聲譽開道，這也是瀕臨破產的日本零售連鎖店日商西友急於在日本推行沃爾瑪模式的原因。於是我乘高速列車從東京趕到沼津——這是第一家採用沃爾瑪模式經營的日商西友超市所在的地方。《紐約時報》的文章指出，這家商店離美國第一個駐日領館所在地——下田市約100英里（1英里=1.61千米）。佩里將軍也許也會喜歡在日商西友的新式商店購物，在那裏你可以欣賞到優美的西方音樂，你可以用65美元購買一套中國製造的男士西裝，然後再花5美元購買一件配套的白襯衣。沃爾瑪的口號——每天都有低價——是沃爾瑪員工最早學會用日語說的話。沃爾瑪對世界變平的推動作用可以在沼津的日商西友超市得到驗證，這不僅表現在每天的低價位上，還包括寬過道、運送家用商品的大托盤、展示每類商品最低價格的巨型標誌和沃爾瑪供應鏈的計算機系統等。

我問日商西友的首席執行官木內正男（MasaoKiuchi）為什麼他會尋求和沃爾瑪的合作。他回答說：「我第一次知道沃爾瑪還是大約在15年前。當時我去美國達拉斯市參觀那裏的沃爾瑪商店，我發現他們的方法是非常合理的，主要體現在2個方面：其一是他們的標價方法簡單易懂，其二是他們真正兌現了物美價廉的承諾。日本人過去認為，折扣商店就意味着以低價出售次等商品，可我發現，在沃爾瑪不管是等離子彩電還是高級品牌的寵物食品都能確保質優價廉。在達拉斯的沃爾瑪分店，我照了很多照片，後來帶回日本給日商西友的同事們看，但光看照片是遠遠不夠的。」最後，木內正男與沃爾瑪進行談判，雙方在2003年12月31日簽署了合作協議。沃爾瑪收購了一部分日商西友，作為交換，沃爾瑪同意教給日商西友它獨特的合作方：通過全球供應鏈以最低的價格給消費者帶來最好的商品。

但是有一樣事情是日商西友必須教會沃爾瑪的。木內正男告訴我，這件事情就是怎麼賣生魚。日本大大小小的超市都有專門的食品專櫃給眼力很好的消費者出售生魚，一天之內日商西友的魚價都要隨着新鮮度的下降而下調好幾次。給沃爾瑪點兒時間。

我相信在不久的將來，我們將看到沃爾瑪推出自己製作的壽司。

最好有人警告一下那些金槍魚。

第8大動力——內包，那些穿着可笑褐色短褲的傢伙在幹什麼？

在身邊發現自己以前一點不了解的事情，這是我在寫作本書過程中覺得最有趣的事情之一。沒有什麼會比發現聯合包裹服務公司（UPS）的價值更有趣的了。

是的，我指的就是那些穿着普通褐色短褲、開着難看的褐色卡車的傢伙。就在我睡着的時候，醜陋的UPS成了令世界變平的巨大力量。

這次又是我的印度「導師」之一——Infosys的首席執行官南丹。尼樂卡尼給我指點迷津：「聯邦快遞和UPS也應被列入令世界變平的力量。它們不僅在配送包裹，也在做物流。」當他從班加羅爾給我打來這個電話時，我還不理解他在說些什麼，只是記下了這個觀點。幾個月後，我到了中國，有一天晚上由於航班延誤，我就在中國的某個機場觀看CNN國際頻道。忽然屏幕上出現了UPS的商業廣告，廣告詞就是UPS的新格言：讓你的世界同步。

忽然之間我有了個想法：這肯定就是南丹要我明白的事情。我認識到，UPS不僅是在配送包裹，它也讓大大小小公司的全球供應鏈實現同步。第二天，我打電話給UPS在亞特蘭大的總部，表示希望登門拜訪。後來，我就參觀了鄰近路易斯維爾國際機場的UPS全球港配送中心，這個機場在夜間基本就是被UPS大批的貨運飛機接管了。

來自全世界的包裹被卸到配送中心后先被加以整理，幾個小時后就被發送到各自的目的地（UPS擁有270架飛機，在全球航空公司中排名第11位）。我在參觀過程中發現，今日的UPS早已不同於往日。是的，雖然UPS每年360億美元的銷售額大部分都出自每天發送的1350萬個包裹，但這個1907年創建於西雅圖的郵遞公司早已改頭換面為全球供應鏈的管理者。

請你想一想。如果你擁有一台享受質量保證的東芝筆記本電腦，現在它出了點毛病，這時候你會打電話給東芝公司要他們維修，東芝公司會讓你聯繫UPS，由它負責把電腦送到東芝維修中心，修好后再送還到你手中。但是他們有一點沒有告訴你的是：事實上，UPS並沒有把你的筆記本電腦交給東芝公司，而是交給了UPS中心負責電腦和打印機維修的工作站。我以為在路易斯維爾中心只會看到被拖來拖去的包裹，然而我卻發現自己穿着藍色罩衣站在乾淨的房間里觀看UPS員工更換那台筆記本電腦的母板。幾年前東芝曾遭遇形象問題，一些客戶抱怨他們的修理過程耗時太長，於是東芝就找到UPS，要它設計一個更好的系統。

UPS說：「我們可以去除所有中間環節，直接從你們客戶手中取到機器，由UPS修理，然後再送還給他們。」現在已經可以在一天內將東芝筆記本電腦送到UPS的修理中心，第二天完成修理，第三天再將電腦送回。UPS的維修人員都是獲得東芝公司認證的，消費者的抱怨由此大幅度降低。

這只是UPS的一項業務而已。最近吃過棒約翰的比薩嗎？如果你看到帶有棒約翰標誌的供貨卡車通過，可以問問是誰在派遣這些司機，誰在確定西紅柿、比薩醬和洋蔥等原材料的配送時間。我可以告訴你，答案是UPS.UPS現在深入很多公司的內部，幫助他們及時配送貨物，就棒約翰公司而言，UPS負責的任務甚至包括將比薩的生麵糰在固定時間從麵包房送到經銷處。

你是否已經厭倦了在商場購買網球鞋？到耐克公司的網站去訂購一雙吧。不過，這個訂單實際是由UPS處理的，僱員從UPS在肯塔基的倉庫提取、檢驗、打包和配送你在耐克網站上訂購的網球鞋。同樣，你從喬基國際公司網站訂購的內衣最後也是由UPS僱員幫你填好定單、打包、貼標籤並最後發送給你的。

惠普打印機在歐洲或拉美出了故障該怎麼辦呢？在那裏給你上門維修的人往往也是為UPS效命的，他們在這些市場負責為惠普客戶更換零件和進行一般的維修業務。

假如你通過UPS從加拿大訂購弗羅里達州Segrest農場（全世界最大的觀賞魚經銷商）

的熱帶魚，UPS對這些魚的特殊包裝可以讓它們在經過UPS的處理系統時不受到任何傷害。UPS的發言人史蒂夫。赫爾姆斯稱：「我們希望它們旅途愉快。」

這就是我說的「內包」過程——一種水平合作和創造價值的新形式，它既是平坦世界的結果，也令世界變得更加平坦。在前面的章節，我探討了供應一條龍在平坦世界如此重要的原因，但並非每家公司，事實上只有很少的公司可以向沃爾瑪那樣開發和維持一個規模和範圍都相當大的全球供應鏈。這就是「內包」產生的原因。

一旦世界變平坦了，小公司也可以有大動作，它們會發現，在世界很多地方他們都可以銷售和生產產品，並且可以用更加有效的方式購買原材料。但是很多公司要麼不知道怎麼做到這些，要麼沒有能力獨自管理一個複雜的全球供應鏈。很多大公司雖然有能力管理，但認為這不利於提高他們的核心競爭力，因此無暇考慮供應鏈問題。比如，耐克公司就寧願將資金和精力用於設計更好的網球鞋。

這就給UPS等傳統配送公司創造了新的全球商機。1996年，UPS推出了「同步商務解決方案」，迄今已投資10億美元收購了25家全球物流和貨運公司，具備了在平坦世界的每個角落為任意供應鏈提供服務的能力。2000年左右這一業務得到了突飛猛進的發展。我喜歡使用「內包」這個術語的原因是，UPS的工程師會深入你們公司內部，分析你們的生產、包裝和配送流程，然後設計、再設計和管理你們整個的全球供應鏈。如果有必要，UPS甚至還會為部分流程提供融資，比如應收款項和貨到付款等。現在有一些公司甚至將全部流程都交給UPS，自己根本就不接觸產品。UPS負責從工廠到倉庫到消費者直到維修的整個過程。如果有必要，它甚至還負責收款。這種深層合作的方式需要UPS和它的客戶及客戶的客戶建立信任和親密關係。

UPS的董事長兼首席執行官邁克爾。埃斯丘說：「你知道我們大部分的客戶和合作夥伴都是什麼公司嗎？都是些小公司。這些公司讓我們帶它們走向全球化，我們讓它們和大企業平起平坐。」事實上，如果你是一家小企業，你也可以搭上UPS的快車，讓它成為你全球供應鏈的主管，這樣你可以裝做是個更大的公司。

另一方面，如果小公司可以做大，它將讓全球競爭場地變得更加平坦。UPS收購的MailBoxes等公司讓它可以給個人和小企業提供全球供應鏈服務。不過UPS也可以讓大企業具備小公司的競爭優勢，如果你擁有像惠普一樣的大企業，UPS讓你可以在世界的任何地方以極快的速度配送包裹或維修產品，為你節省下不少成本。

除此之外，UPS還極大地提高了商品和服務在全球的配送速度和效率，它讓越來越多的人接納了運送商品的統一規則、標籤和跟蹤系統，有助於貿易的協調化。UPS所有的包裹上都貼有智能標籤，這樣時時處處都可以對它們進行跟蹤。

在和美國海關總署的合作過程中，UPS設計了一種特殊的軟件程序，讓海關可以直接同UPS對話：「我希望查看一個名叫卡洛斯的人從哥倫比亞卡利市發到你們世界港中心的所有包裹」或者「我希望查看一個名叫奧薩馬的人從德國發送到美國的所有包裹」。計算機將自動引導這些包裹到達UPS中心的海關辦公室，受計算機控制的臂狀物會將這些包裹從傳送帶傾倒至一個專門的箱子裏，讓海關人員仔細檢查，不僅提高了檢查的效率，而且也不影響其他包裹的流程。這種高效率給UPS的客戶節省了不少開支，加速了他們的資本循環，讓他們可以有更多資金用於創新，不過它也要求UPS及其客戶間的合作能達到一個新的層次，這樣他們就可以通過水平合作創造更多價值。

Plow&Hearth是一個專門經營「鄉村生活產品」的網絡零售商。有一天這家公司的負責人來找UPS說，他們在運送傢具的過程中總是遇到擦碰現象，問UPS能否出點兒主意。UPS排他的「包裹工程師」為Plow&Hearth採購小組組織了一個研討會，為其提供了選擇供貨商所必需的指導原則，目的就是要讓Plow&Hearth明白，對供貨商的選擇不僅要注重他們產品本身的質量，而且要考察這些產品打包和運輸的質量。

在給Plow&Hearth提供幫助的過程中，UPS不僅要仔細研究Plow&Hearth的內部狀況，而且還要調查其供貨商的經營情況，包括後者使用的包裝材料等等。

這就是內包。

讓我們看看（eBay）上的賣主、UPS、PayPal和eBay上的買主之間是怎樣開展合作的吧。假如我提出要在eBay上出售高爾夫球棒，你決定購買它，我會用電子郵件給你發一個PayPal的發票，上面有你的名字和通訊地址。同時，eBay會在它的網站上給我提供一個圖標（這樣就能打印出一個UPS的郵政標籤），我的打印機印出的郵政標籤上會有UPS的跟蹤條形碼。而UPS通過它的計算機系統也設立了一個與那個標籤一致的跟蹤數字，這個數字會通過電子郵件自動發給你——要從我這裏購買高爾夫球棒的人——你就可以自己在網上跟蹤包裹，並且可以確切地知道什麼時候能收到。

即使沒有UPS也會有其他公司從事這一行業，在這個平坦的世界中，越來越多的人通過遠離本土的全球供應鏈從事生產，必須有人填補當中的空缺和強化微弱環節。

UPS負責全球銷售的高級副總裁庫爾特。庫恩稱：「比如，德克薩斯州生產機器零件的公司擔心馬來西亞的客戶有信用風險，我們作為雙方都信任的中間人參與其中。如果運送的貨品由我們掌控，我們就可以用承兌匯票而非信用卡的方式收款。雖然可以通過個人關係或系統控制的方式建立信任關係，但如果沒有這層信任關係，你可以依賴貨運中心，他們會在收到貨款后才發貨。我們會比銀行更能管理這一切，因為我們掌握著貨品，而且和客戶的關係更為持久。」

從1997年起，60多家企業已經將他們的工廠搬到了離路易斯維爾的UPS中心更近的地方，這樣他們的產品一經生產出來就可以直接從UPS中心發送出去，不必再佔用庫存。不過，受益於「內包」更好的物流和更有效供應鏈的並不僅僅是一些小公司。

2001年，福特汽車公司將其效率低下的配送網絡交給了UPS，讓其深入研究福特公司內部存在的問題，理順其供應鏈中的癥結。

《商業周刊》2004年7月19日的文章稱：「多年來，大多數福特經銷商最頭疼的就是這家汽車製造商將汽車從工廠運到展台的低效率。如果汽車沒在路上被弄丟的話，通常要一個月的時間才能到達，而且福特公司並不是總能告訴經銷商還有多少存貨、在最近的鐵路倉庫里都有哪些存貨。德克薩斯州加蘭市PrestigeFord公司的老闆傑里。雷諾茲回憶說，『我們甚至會丟失過幾個車皮的汽車，這簡直是很瘋狂的事情。』但UPS的工程師重新設計了福特整個北美的配送系統，從汽車運出工廠的路線到他們在地區分類中心被處理的過程都得以簡化，他們還在福特19個美國工廠生產出來的400萬輛汽車的擋風玻璃上貼上了條形碼，這樣它們就像普通包裹一樣可以被隨時追蹤。福特汽車到達經銷商手中的時間因此縮短了40%，平均只需要10天時間，這就給福特公司每年節省下來上百萬的成本，而且讓它的6500家經銷商可以很容易地跟蹤需求量最大的車型。雷諾茲說，『這是我見過得最令人驚訝的轉變。我對UPS最後的評價是，能像這樣再給我們弄些備用零件嗎？』」UPS在馬利蘭州提摩尼恩市設有一個運籌組，他們專門負責研究供應鏈的運演演算法則——卻被稱作「包裹流程技術」，將UPS的卡車、輪船、飛機和分類能力同當天需要配送的包裹相匹配。UPS的首席執行官埃斯丘說：「我們現在可以改變時間以適應數量的變化。運演演算法則最關鍵的地方就是要使整個供應鏈最優化。」

提摩尼恩市這個60人的工作小組主要由一些工程和數學方面的專業人才組成，還包括一些博士。

UPS還僱用了氣象學家和戰略威脅分析師來預測每天必須應對的自然和政治風暴。

UPS是無線技術在這個世界上最大的私人用戶，僅UPS的司機在取貨、送貨途中接打的電話就100萬個。UPS的數字顯示，該公司配送的商品佔全球GDP的2%.哦，我是否提到UPS還有一個金融部門（UPSCapital）呢？這個部門可以為你的供應鏈提供資金，特別是當你是一家小企業，並且沒有足夠資本的情況下。

埃斯丘舉例說，假設加拿大一家出售醫用膠粘帶的生物科技公司是UPS的客戶，這家公司在大醫院連鎖店的市場份額一直在增加，但存在的問題是，它不能及時滿足需求，而且由於規模太小不能得到足夠的融資，它在美國東西海岸都有配送中心。UPS重新設計了這家公司在達拉斯的冷藏中心，並且通過UPS資方的融資對其進行了擴建。

這樣做的結果是，這家公司的存貨數量變少，現金流量增加，客戶服務改善。

加拿大蒙特利爾一家製作新娘頭飾和面紗的工廠希望將業務拓展到美國市場，埃斯丘回憶說：「我們將加拿大公司庫存用一次報關的方式全部運到美國，存儲在我們紐約的倉庫中，這樣他們的產品就不必一個一個地經過海關檢驗了。我們通過網絡接受定單、貼上標籤、發貨並收款，接着我們通過UPS資方將收款轉入他們的銀行，這樣他們既進入了新市場，又使得存貨最小化。」

埃斯丘解釋說：「我們的祖輩開店時，存貨就是放在店鋪後面的東西，現在的存貨則需要用卡車、火車、飛機來運輸。我們現在都可以很清楚地看到供應鏈，因此可以協調所有這些運輸模式。」確實，由於消費者現在可以通過網絡定購個性化的產品，UPS發現自己不僅是真正接受訂單的企業，而且還可以根據用戶的特殊需要來送貨上門。於是其他公司說：「讓我們把儘可能多的差異化產品推到供應鏈的終點（而非起點）吧。」

由於UPS是產品被裝上飛機、火車和卡車前供應鏈上的最後環節，它就創造了名為「空運前終端服務」（endofrunwayservices）的新商務形式。我去路易斯維爾的那天，兩個年輕女性正將尼康相機和特別的存儲器及皮套放在一起包裝，原因是一些商店在周末促銷時會將這些存儲器和皮套當作禮物，UPS甚至為那家商店把這些促銷的尼康相機放到專門的盒子裏，它讓這些公司在最後關頭可以有更多機會推銷他們個性化的產品。

UPS還充分利用了網景和其他令世界變平的力量。1995年前，UPS的客戶必須通過呼叫中心才能查詢和跟蹤自己的包裹，你撥打UPS的號碼800，然後詢問接線員自己的包裹在哪裏。聖誕節前一周，UPS的接線員一天能接到60萬個電話，每個電話要花費UPS公司2.1美元。20世紀90年代，越來越多的UPS客戶開始使用網絡，而且UPS自己的貨件跟蹤系統也已隨着無線技術的提高而有所改善，於是UPS就讓客戶在網上跟蹤自己的包裹，這樣UPS每次承擔的費用就降低了5~10美分。

UPS的副總裁肯。施特納德稱：「所以我們極大地降低了服務成本，並且增加了服務內容。」UPS現在平均每天處理700萬個跟蹤查詢，高峰時期每天能達到1200萬。

你還會看到UPS的司機總是攜帶着褐色的電子書寫板，這是一種被稱作「司機配送信息採集設施」（driverdeliveryinformationacquisitiondevice，簡稱DIAD）的新技術。最新一代的電子書寫板可以告訴司機每個包裹應該放在卡車裏的哪個位置——在架子上的具體位置，它還告訴司機下一個目的地是哪裏，如果他們沒有到達正確的地點，DIAD中的GPS系統就不允許他發貨。除此之外，DIAD還讓客戶可以上網查看司機送到包裹的具體時間。

我將這種合作形式稱作「內包」——以區別於「供應一條龍」——因為它已經超出了供應鏈管理的範圍。這是一種第三方管理的物流方式。它要求UPS和它的客戶及客戶的客戶建立更加密切和廣泛的合作關係。如今，UPS的僱員不僅讓你的包裹同步化，而且也讓你的整個公司和它同客戶和供貨商的互動也同步。

埃斯丘說：「這不再是一種買主和賣主間的關係。我們替你們接電話、我們和你們的客戶對話、我們為你們保管存貨、我們告訴你們哪些產品暢銷。我們可以獲取你們的信息，而你們也必須信任我們。雖然我們的客戶可能是競爭對手，但一切運行良好的前提是，就像我們的創始人告訴金倍兒和梅西百貨（美國的兩大百貨公司）的那樣，『要相信我們』。我不會違背這一點的。因為我們讓他們將一部分業務交給我們，這確實需要信任。」

UPS正努力創建讓任何人都可以將自身業務全球化的平台，或者是讓他們能提高自己全球供應鏈效率的平台。這是一個全新的業務，但UPS確信它的發展空間是無限的。時間會驗證一切。儘管這一行業的利潤空間還不是很大，但UPS在2003年一年的收入就達到了24億美元。我的直覺告訴我，這些穿着可笑的褐色短褲、開着可笑的褐色卡車的傢伙將要成就一番大事業——一種只有在平坦的世界中才有可能出現、並且令世界變得更加平坦的事情。

第9大動力——提供信息

Google、雅虎和MSN搜索服務我和我的朋友在一家餐館遇到了一個年輕男子，我的朋友被他迷住了，但我卻對這傢伙的身份表示懷疑。用Google進行了一番搜索后，我發現他曾因重罪被逮捕過。雖然我因此再次對這種約會方式感到失望，但至少我給朋友敲了警鐘。

——用戶給Google的讚詞我對你們提供的翻譯服務完全滿意。我朋友安排兩個工人給我們幫忙，但在交待事情的過程中出了點兒差錯：她讓工人們上午11點來，可服務中心8點半就把他們派過來了。這兩個工人只會說西班牙語，我只會說英語和一點兒法語。我們會講西班牙語的鄰居碰巧又不在家。

但是，在Google翻譯服務的幫助下，我可以和這些工人交流、向他們表示歉意並讓他們11點時回來。謝謝你們提供的這種服務……謝謝。

——用戶給Google的讚詞我只想感謝Google教我找到愛情。在使用Google尋找多年未見的兄弟時，我偶然看到了墨西哥一個介紹男性脫衣舞表演者的網站，我被震驚了——我的兄弟在做男妓。我以最快的速度飛到了他所在的城市，在那裏，我不僅將他從這個卑微的職業中解放出來，而且還遇到了一個和他從事同樣工作的人……上個周末，我們在墨西哥結婚了。我非常感謝Google給我提供的幫助，沒有它我就不會找到我的兄弟、我的丈夫和見識墨西哥男性脫衣舞行業。謝謝你，Google！

——用戶給Google的讚詞Google的總部位於加州的山景城，有點Epcot迪斯尼主題公園的感覺——有那麼多好玩的太空時代玩具，而時間又那麼少。在一個角落裏放着可以旋轉的地球儀，它根據全球各個地方Google搜索用戶的多少發出光束，正如你所料，大部分的光束都來自北美、歐洲、韓國和日本和中國沿海，中東和非洲仍是一片黑暗。另一個角落裏放着一塊大屏幕，上面顯示的是使用不同語言進行搜索的人們使用最多的關鍵詞。我在2001年參觀Google總部時向工作人員詢問當時最頻繁使用的關鍵詞是什麼。答案當然包括「性」，還有「上帝」，排在第三位的是「工作」。排在第四位的答案令我哭笑不得——職業摔跤。最不可思議的答案就是菜譜：人們打開冰箱，看看裏面還有什麼原料，然後用Google搜索一下這些原料，看看會搜到什麼菜譜。

很幸運的是，沒有任何一個單詞或主體在任何時間曾超過Google搜索主題1%~2%的比例，所以任何人都不必因為Google上某一關鍵詞出現的過於頻繁而擔心人類的命運。事實上，正是因為Google上有如此多樣的搜索項、如此多的語言種類，才讓Google及其他的搜尋引擎工具成為重要的令世界變平的力量。在此之前，人類歷史上從未出現過有如此多的人可以依靠自身力量找到如此多信息的時候。

Google創始人之一、俄羅斯出生的塞吉。布林說：「如果一個人可以通過寬頻、撥號方式上網，那麼不管他是柬埔寨的小孩、大學教授還是像我這樣管理搜尋引擎公司的人，他都可以跟其他人一樣獲取同樣的信息。這是完全平等的。這和我小時候的情況有很大差別。那時候，我最好的選擇就是去圖書館，而那時圖書館的館藏也並不是很豐富，你要麼等待奇迹的出現，要麼只能找到簡單和新近發生的事情。」他補充說，當Google出現時，人們可以充分接觸世界各地圖書館的所有信息。

這當然是Google的目標——方便人們獲取以各種語言表達的知識，實現全球知識共享。Google希望，在未來的某一天，掌上電腦或手機讓每個人都能把人類的一切知識放到口袋裏面。

「一切知識」和「每個人」是你在Google經常聽到的詞。事實上，Google的主頁是這樣解釋「Google」一詞的來歷的：這是由「googol」一次轉化而來的，它表示數字1後跟100個零。Google創始人希望能為你在他們的網站上提供這麼多、幾乎是無限量的信息。Google的成功表明，人們確實非常希望能如此方便地獲取全世界的信息量。再沒有什麼比這個更能推動世界變平的進程了——讓任何人在任何時間、任何地方獲取人類所有的知識。

Google的首席執行官愛瑞克。施密特稱：「我們對任何人都不會實行差別待遇，除非你不能或沒有條件使用計算機，否則的話，只要你能打字就能使用Google。如果平坦的世界有什麼意義的話，它應該意味着在獲取知識的過程中沒有歧視。

Google現在的搜索語言有100種，而且現在還在不斷增加。我們可以想像未來的Google會帶有iPod功能，讓你通過聲音搜索——照顧那些不能使用計算機的人。「

搜索怎麼能跟合作扯上關係呢？我將兩者的關聯稱為「提供信息」（informing）

：它是公開源、外包、內包、供應鏈和離岸經營在個人合作關係上的體現；它意味着你可以建立和運用個人的供應鏈——信息、知識和娛樂方面的供應鏈；它是一種自我合作的方式——不必走圖書館、電影院或通過網絡電視就可以自主進行研究、編輯和選擇娛樂方式；它是搜索知識的方式，可以讓你尋找志趣相投的人群和社團。Google在全球的受歡迎程度讓雅虎和微軟（通過MSN）也開始在自己的網站上提供搜索服務，這表明人們尋求這種合作形式的意願是何等強烈。

Google的另一位創建者拉瑞。佩吉稱，搜索變得越容易、越準確，Google的用戶基礎就會越廣泛，它在推動全球變平方面就越重要。每天都有越來越多的人可以用母語為自己「提供信息」。佩吉說：「現在Google的搜索只有1/3是在美國，而且不到一半使用英語進行搜索的。隨着人們搜索內容的日益模糊化，出版的內容也日益模糊化。這就更推動了世界變平的進程。」所有主要的搜尋引擎工具最近都增加了新功能：用戶不僅可以在網上搜索信息，而且可以在電腦的硬碟上搜索文字、數據或電子郵件。當你可以更加有效地搜索自己的存儲器時，這才是真正的「提供信息」。2004年底，Google宣佈了將密歇根大學和斯坦福大學圖書館的所有藏書都掃描到資料庫中的計劃，這樣就可以在網上搜索和查看數萬本書了。

在搜尋引擎出現的早期階段，人們對可以搜索到大量信息感到驚訝和興奮，雅虎的創立人楊志遠說：「如今，他們對此已習以為常，認為這些信息的獲得是理所應當的，科技人員只不過是讓這些搜索變得更簡單而已。信息的民主化對社會具有深遠影響。今天的消費者效率更高——搜尋引擎讓他們能比通過傳統方式更迅速地找到信息、產品和服務，他們可以獲取更多有關工作、健康和休閑的信息。小城鎮也不會再讓人有信息閉塞的感覺。人們能更好地接觸他們感興趣的事物、能方便快捷地成為特定主題方面的專家並且和其他人分享他們的樂趣。」

20世紀90年代末，網絡中每天都會新增幾十萬網頁，Google的創立者們明白，當時只能搜索關鍵詞的引擎工具無疑是跟不上這一發展速度的。同為斯坦福大學計算機專業1995屆畢業生的布林和佩吉開發了一種新的數學公式，能將搜索結果按鏈接網頁的多少進行排序，認為鏈接的網頁越多說明其包含相關信息的可能性就越大。

Google成為全球最大搜尋引擎工具的關鍵力量是，它能更準確地按點擊率的多少對網頁進行排序，可以過濾掉那些試圖通過虛假鏈接出現在搜索結果中的網頁。即使Google最後一個進入搜尋引擎市場，它仍舊會因更準確和更相關的搜索能力而受到人們的青睞。（Google現在僱用了大量的數學人才幫其研究搜索中的運演演算法則，讓其在和對手的競爭中立於不敗之地。）

布林說：「因為某種原因，人們低估了搜索功能相對於其他網絡功能的重要性。

如果你在搜索諸如健康問題之類的東西，你肯定很需要這些信息，因為在一些情況下，這甚至是生死攸關的事情。一些用戶會用Google搜索心臟病發作的癥狀，然後撥打911.「但是有時候你的確也希望通過Google查找一些更為簡單的信息。

2004年6月我在北京，一天早上我和妻子安、16歲的女兒娜塔莉一起乘電梯下樓，女兒手裏拿了一疊要寄給朋友的明信片。安對她說：「你把他們的地址也帶來了嗎？」娜塔莉看她媽媽的神態就像在打量一個來自19世紀的人一樣。女兒回答說：「我沒有帶過來。我只要Google一下他們的電話號碼，就可以找到他們的家庭地址。」

娜塔莉就是在給自己「提供信息」，她使用Google的方法我以前連想都沒想過。

由於Google的存在，我們用個人電腦創作的數字化信息突然都可以搜索到。

它們能被突然發掘出來。令人驚奇的是，以前從未搜索到的信息將來會隨着更靈活搜尋引擎的誕生而被搜索到。這些更高級的引擎可以篩選出越來越多不同類型的數據，從圖片到錄像到家庭明細表到交通信息到高中報刊再到健康藥物。前微軟亞洲研究院院長、現任Google中國總裁的李開復說：「人們一直以為文本是唯一的信息來源，但現在，即使是很久以前的圖片、視頻、書籍，都可以搜索到。

你的電腦上可以有地理信息、地圖、本地信息以及個人信息.基本上，我們看到、聽到、接觸到、讀到以及寫下的所有東西都是信息，而現在網絡搜索只覆蓋了能被掃描、搜尋和駕馭的很少一部分事物。「隨着時間的發展，個人將有能力在任何時間依靠各種設備找到世界上的任何事物，這將產生巨大的力量。」最令我興奮的就是這種巨大力量，「李說，」我將可以集中時間、精力和腦力去做我擅長的事情，而不是將它們花在材料的搜集上。它就是構造、設計、想像和創造事物。「

我們在中國旅遊的時候，娜塔莉還帶着自己的iPod，這讓她可以用另一種方式給自己提供信息——用娛樂而非知識的方式。她是自己的音樂編輯，將自己喜歡的所有歌曲下載到iPod中並且帶到中國去。幾十年來，廣播事業都是建立在這樣一種觀念的基礎上：你在網絡電視或廣播上播出廣告，希望別人在看或聽。如今隨着娛樂世界的逐漸平坦化，這種現象的重要性也在逐漸逝去。

如今的TiVo數字視頻錄像技術讓你可以成為自己的電視編輯，你可以跳過廣告、將喜歡看的節目錄製下來，在希望看電視時選看自己喜歡的節目。你不必早早地等在電視機前，被迫觀看強加給你的商業廣告。TiVo技術讓你可以只觀看自己喜歡的節目和你可能感興趣的那些產品的廣告。

但是，正如Google可以追蹤你搜索的內容一樣，TiVo可以知道你鎖定、存儲和重放的電視節目。這裏是一個新聞小測試：猜猜有電視以來重放最多的節目是什麼？

答案是：2004年超級橄欖球總決賽中珍妮。傑克遜的露胸事件（或者委婉一點說，她的「服裝故障」）。在2004年2月2日的新聞發佈會上，TiVo公司表示：「對TiVo家庭收視情況的年度調查顯示，賈斯汀。汀布萊克和珍妮。傑克遜讓周日的超級碗節目大放異彩，吸引的觀眾數量是最精彩賽事時的2倍。傑克遜-汀布萊克事件讓TiVo在觀眾中的受歡迎程度大幅上升。數以萬計的家庭運用TiVo特有的功能對這段電視現場節目暫停和重放，收視率上升了180%.」所以如果有人在他想看某個節目時可以不限次數地觀看，廣播電視——在某個時段播放節目，中間插播廣告，然後猜測誰在觀看——就會越來越失去其意義。獲益的只有像Google、雅虎或TiVo這樣的公司，他們學會和用戶合作並給他們提供專門定製的節目和廣告。我想總有一天廣告商會只願給這種廣告付費的，這一天已經不再遙遠了。

像Google、雅虎、亞馬遜和TiVo之類的公司已經學會這樣一種生存方式：不是向客戶推銷產品和服務，而是建立一個讓客戶能自我掌控的合作體系，然後迅速對客戶的需求做出反應。這樣效率就會大為提高。

Google首席執行官愛瑞克。施密特說：「搜索是一件相當個性化的事情，它賦予人們的能力是無與倫比的。你不必聽從別人的教導和指揮。這是一種自主能力，它讓人們使用自己需要的信息去做他們認為最佳的事情。這跟以前的事情是完全不同的，廣播和電視都是『一對多』的方式，電話是『一對一』。搜索是個人能力的最佳表達方式，讓人們使用電腦看世界，確切地找到他們需要的東西——每個人的找尋結果是完全不同的。」當然，Google不僅提供了搜尋引擎工具，而且還是一家利潤豐厚的企業，這主要是因為創立者認識到，他們可以建立一種有目標的廣告模式：當你在搜索特定主題時，這一模式會展示與你搜索內容相關的廣告，然後按Google用戶點擊廣告的次數向廣告客戶收費。與傳統媒體的廣告效果無法獲知不同，Google可以確切地知道你感興趣的內容——通過搜索的內容——然後鏈接上那些與你搜索內容直接或間接相關的廣告。2004年末，Google又開通一項服務：如果你在馬利蘭州的貝瑟斯塔市，有一天忽然特別想吃壽司，你就可以通過手機給Google發出一條短訊「壽司20817」——貝瑟斯塔市的郵政編碼——他會給你發回一條短訊，告訴你幾家壽司店的地址。

不過，「獲取信息」並不僅僅是搜索事實，它還可以幫你尋找朋友、支持者和合作者。它有助於跨越國界和文化差異形成全球社區，這也是另一種至關重要的令世界變平的力量。人們可以就任何主題、項目或話題尋找合作夥伴——特別是通過像雅虎這樣的門戶網站。雅虎共有大約3億用戶和400萬個積極小組，這些小組共有1300萬個人成員，他們每個月會在世界各地加入小組討論。

楊志遠說：「網絡本來就是自我服務的領域，而雅虎的這些小組更是例證。

它提供了一個論壇、一個平台和一系列的工具，讓人們可以不受時空的限制在網上進行私人的、半私人的或者是公開的聚會。它讓人們可以用在現實生活中不現實或不可能的方式談論自己感興趣的話題。這些小組可以讓素不相識的人就共同的興趣愛好互相探討。現實生活中的社區也可以在網上聚會，在互動的環境下繁榮發展（組建當地孩子的足球隊、讓年輕人接受宗教意識和組織校友會），為那些希望分享、組織和交流信息的小組提供一個虛擬的家。一些小組只能在網上存在，在現實生活中是不可能存在的，而一些則是現實生活中社區的反映。這些小組可以隨即組合和解散，話題也可以更換或不變。「出於好意不過，」獲取信息「也有人們必須適應的另一方面——其他人可以獲悉從你年少時開始的一切經歷。搜尋引擎令這個世界變得平坦：消除了人們用來隱身的高山峽谷、岩石峭壁，排除了一切可以掩蓋榮譽、粉飾過錯的可能。在一個平坦的世界中，你不能逃跑，不能隱藏，因為即使再小的石頭也會被翻遍。

你必須誠實地度過你的一生，因為不論你做過什麼，不管你犯過什麼錯誤，總有一天都會被發現的。世界變的越平坦，普通人就會變得越透明。2003年秋天，我女兒奧里去上大學之前，她就開始告訴我未來室友的情況。我問她是怎麼知道的——之前和她們對過話還是收到過她們的來信？她告訴我，兩個都不是。她只是在網上用Google搜索過她們，搜索的結果包括高中校報和地方報紙等等，從上面可以獲得很多信息，幸好警局紀錄還不能用Google搜索出來。這些還只是高中的孩子啊！

經營一家商業倫理諮詢公司LRN的多夫。塞德曼表示：「在這個世界上，你最好只做好事——你不能指望在一個地方行竊后能輕易地搬到其他地方。在Google營造的世界裏，你的信譽會時刻跟隨你，並趕在你之前到達你要停留的地方……

你的信譽會從很早就開始記錄。就像馬克。吐溫所說得那樣，『永遠都要說實話，只有這樣才不用記住你所說過的話』。「

在超強搜索時代，每個人都是名人。Google讓信息變得平坦——沒有階級或教育界限。空域（Airspace）無線技術銷售公司的副總裁阿蘭。科恩說：「如果我能用Google，我就能找到一切事情。Google就像上帝，上帝無處不在，上帝洞察萬物。在這個世界上，一切問題你都可以去問Google.」

科恩給我說了這番話的幾個月之後，我在CNET的新聞網站上看到這樣一條簡短消息：「搜尋引擎公司Google周三稱，它已經收購了鎖眼（Keyhole）數字地圖測繪公司。後者是一家讓人們可以從世界各地看到衛星圖像的網絡軟件……這一軟件讓用戶可以從太空看到地球表面的事物，有時候甚至可以看到大街上的景象。不過，這家公司現在還不能提供展示整個地球表面的高清晰度圖像，展示的範圍僅限於美國的一些大城市。該公司正努力擴大這一範圍。」

第10大動力——數字的、移動的、個人的和虛擬的類固醇

但是這種iPaq與眾不同之處就在於它的無線技術，這是第一種可以用4種無線方式與網絡及其他設施連接起來的掌上電腦。在30英寸（1英寸=2.54厘米）的距離內，iPaq可以像電子商務卡一樣將信息通過紅外發射器發送到另一個掌上電腦上。在30英尺（1英尺=30.48厘米）的距離內，它可以使用藍牙無線功能……在150英尺的距離內，它可以使用Wi-Fi天線。此外，iPaq還具有手機功能。如果你的老闆或同事還找不到你，那你肯定是在國際空間站里。

——摘自2004年7月29日《紐約時報》一篇關於惠普新款筆記本電腦的文章

我現在在從東京到三島的高速列車上，路旁的風景引人入勝：左邊是漁村，右邊是冰雪覆蓋的富士山。我的同事吉姆。布魯克是《紐約時報》東京工作站的主管，此刻他正坐在我的對面，但他對路邊的風景似乎一點都不感興趣。他正聚精會神地擺弄他的電腦，事實上我膝蓋上也放着一台。但是他的電腦可以無線上網，而我卻只能在電腦上打打字。幾天前我們一起在東京鬧市區坐計程車時，吉姆就在後座上用筆記本上網，並且還通過雅虎給我發了封電子郵件，自此之後我就一直在感嘆日本無線技術的發達程度。除了少數偏遠海島和山村，如果你的電腦或者任何日本手機中裝有無線上網卡，你就可以隨時隨地上網——從地鐵站的深處到穿越村莊的高速列車上。吉姆知道我對日本擁有比美國強得多的無線上網技術念念不忘，但是他還一次又一次地跟我提這件事。

村莊隨着火車的前進都被甩到了後面，他說：「看，湯姆，我現在已經上網了。

我的一個朋友是《紐約時報》在阿拉木圖（哈薩克的一座城市）的特約評論員，他的妻子昨天晚上剛給她生了女兒，我在給他發出祝賀.我現在在讀今天《紐約時報》頭版的要聞。「最後，我讓精通日語的吉姆把列車乘務員叫過來，然後我讓吉姆替我問他，高速列車的速度有多快。他們嘰里咕嚕說了半天後，吉姆給我翻譯說：」每小時240千米。「我搖了搖頭。我們現在乘坐的高速列車時速是240千米，也就是每小時150英里——我的同事正在回復來自哈薩克的郵件。而如果我在從華盛頓郊區到特區商業區的路上打電話，手機信號至少會中斷兩次。我在東京的時候還和吉姆的同事托德。曹恩見了面，他一邊用手機上網，一邊給我解釋說：」我是一個衝浪愛好者，所以我每個月花3美元從網上訂閱這種特殊短訊，每天早上都會有短訊告訴我，在我家附近的浪高有多少，這樣我就可以決定當天最佳的衝浪地點。「（我越想越覺得自己應該去競選美國總統：」我承諾，如果我當選美國總統，4年之內美國的手機覆蓋性能趕上加納，8年之內趕上日本——條件是日本同意靜止不動，在8年之內不做任何創新，這樣我們就能趕上。「我競選的宣傳條幅將非常簡單：」你能聽見我說話嗎？「）

我知道美國在無線技術方面遲早會趕上世界其他地方。但是第10大變平力量這一章並不僅僅是關於無線技術的，它是關於我稱作類固醇的東西。我將一些新技術稱作類固醇，主要原因是它們可以放大和增強所有其他變平力量的作用。這一章節將強調各種合作形式——外包、離岸經營、開放源、供應鏈、內包和獲取信息——並且讓每一種合作形式都像惠普首席執行官卡利。費奧莉娜所說的那樣可以用「數字、移動、虛擬和個人」的方式完成，進而讓這個世界變得更加平坦。

費奧莉娜所說的「數字」指的是，在個人電腦-Windows-網景-工作流革命的作用下，一切內容和流程（從攝影到娛樂、通信、Word處理、建築設計和我家草坪的洒水設施）都會被數字化，因此可以通過計算機、網絡、衛星或光纖電纜進行製作、操縱和傳遞。她所說的「虛擬」指的是，這種製作、操縱和傳遞的過程可以用很快的速度、很輕易地完成——這歸功於所有的數字管道、協議和標準。

她所說的「移動」是指無線技術可以讓人們從任何地方通過任何設備和任何人建立聯繫。

「個人」指的是，你可以用自己的設備為自己做這些事情。

如果你採用和加強所有這些新型合作方式，平坦的世界會變成什麼樣子呢？

我只給你舉一個例子。約翰。霍普金斯大學的校長比爾。布羅迪給我講了一件2004年夏天發生在他身上的事：「當時我出席了在韋爾舉行的一次醫療會議，做報告的醫生極力吹捧一種治療前列腺癌的新方法，但實際這種方法與現行的外科療法背道而馳。為了增強說服力，他聲稱業內權威帕特。沃爾什的理論也支持他的觀點，並斷章取義地加以引用。聽完他的話后，我對自己說，『這聽起來好像不是沃爾什博士的研究成果。』於是我立即用我的掌上電腦無線上網，進入約翰。霍普金斯大學的主頁后再進入醫學專區，然後就開始搜索。搜索結果全是沃爾什觀點的摘要。我點擊了一個，然後開始閱讀，我發現沃爾什博士的觀點和那個傢伙說的東西完全不同。於是在提問階段我提出異議，那個傢伙的臉一下子紅了。」

約翰。霍普金斯大學最近幾年所有的研究成果都以數字化的形式被存儲下來，這讓布羅迪可以迅速和毫不遲疑地搜索一些信息。無線技術的進步讓他可以在世界各地用任何設備進行搜索。而他的掌上電腦讓他可以獨立自主地進行個性化搜索。

讓這一切成為可能的類固醇是什麼呢？

第一種類固醇和計算機有關。簡單地說，計算機性能包括3部分：計算能力、存儲能力和輸出/輸入能力。所有這些自從第一代大型主機產生后就一直在穩步提高，這種進步就構成了一種重要的類固醇。作為結果，我們將文字、數據、音樂和娛樂進行數字化、處理和傳送的速度就比以前大大加快了。

比如，幾十年來，晶片製造商一直不斷縮小晶片上的電晶體以縮短電子的運行距離，從而加快數據處理速度（載於《商業周刊》，2005年6月20日）。MIPS代表「每秒鐘百萬條指令」，這是對計算機微型晶片計算能力的測量方法。1971年，英特爾4004微處理器每秒鐘能產生6萬條指令（即0.06MIPS）。而今天的英特爾奔騰處理器至尊版（雙核）達到了每秒執行200多億條指令的理論最高額。

1971年，英特爾4004微處理器內涵2300個電晶體，2006年英特爾最高端的奔騰處理器內含17億電晶體。

但是，存在的問題是這些微型電路的密集程度太高，由此引起的高溫會影響晶片的運行。不過不必為此擔心。《商業周刊》報道，晶片製造者讓兩個或更多的計算機核心在一個微處理器中共同運作，取代了單一的微處理器，進而製造出超高速甚至更加超高速的晶片。這些計算機核心可以共同承擔負荷，因此，每一個都不會過熱或消耗太多能量。

與此同時，輸出/輸入數據的速度也大大提高：如果按286和386晶片的速度進行磁碟驅動，我需要1分鐘左右的時間才能從數碼相機上下載一張照片。今天的USB2.0磁碟驅動和奔騰處理器讓我可以用不到1秒鐘的時間完成下載。微軟首席執行官克里格。芒迪稱：「存儲技術也發展的非常迅速，他對世界的變革作用一點也不亞於其他力量。」它讓各種形式的內容都可以變成數字化和攜帶型的產品，同時也極大地降低了這些數字產品的價格。5年前，沒有人會想到，一個40G可以存放上千首歌的iPods能便宜到讓十幾歲的小孩也可以買得起。數據的傳送也發生了很大改觀。光纖電纜的進步將很快能讓一根光纖每秒鐘傳送1台比特（terabit）的數據，如果一根電纜里有48根光纖，每秒鐘就可以傳送48台比特的數據。朗訊前首席執行官亨利。夏克特曾精於此項技術，他指出，你可以「用一根電纜在數分鐘內傳送全世界的所有印刷材料。這意味着在零增加成本的情況下可以有無限的信息傳送能力」。儘管夏克特所說的這一速度指的只是光纖網絡的樞紐部分，並不適用於接入你家電腦上的網速，但這仍可以說明我們已取得了很大進步。

在《凌志車與橄欖樹》一書中，我提到1999年奎斯特公司的一條商業廣告。

廣告中那個飽經旅途勞頓的商人走進了路邊的一家汽車旅館，他問那個不耐煩的服務員是否會提供房間服務，她回答說是，然後他又問自己房間的電視是否會提供娛樂服務，服務員用鄙夷的口氣回答說：「所有房間的網絡都可以讓你在任何時間選擇觀看任何語言的電影。」當時我用這條廣告說明擁有網絡的美妙，現在它卻成為脫離網絡所能帶來好處的例證。未來幾年內，隨着存儲能力的增強和存儲器的日漸縮小，你將可以把很多電影直接存儲到便攜的存儲器中。

第二種類固醇包括在即時訊息和文件共享方面的突破。P2P模式下的文件共享讓計算機用戶可以共享歌曲、視頻和其他各種文件。音樂交換網絡納普斯特讓我們對此大開眼界，讓兩個人可以共享存儲在各自電腦上的歌曲。Howstuffworks.com的數據顯示，「納普斯特在最佳狀態時也許曾是最受人歡迎的網站。不到1年之內，它每月的訪問次數從零增加到6000萬次。然而不久后它就因侵犯版權被法院勒令關閉了，直到2003年才被重建為音樂下載網站。原來的納普斯特之所以會迅速走紅，主要因為它提供了獨一無二的產品——可以毫不費力地從大的資料庫獲取免費音樂。」這一資料庫實際是文件共享的基礎，納普斯特通過它可以方便你我電腦間的連接，這樣我們就可以互換音樂文件。雖然原來的納普斯特已經不復存在，但文件共享技術仍舊存在並且變得日益複雜，極大地提高了合作水平。

美聯社2005年6月22日報道，2004年諸如蘋果iTunes這樣的網上商店出售了大約3.3億音樂作品，但還有約50億作品是人們從網上免費下載的，他們只需使用可免費下載的文件共享程序——電驢、BT和Kazaa.第三種類固醇包括網絡電話技術方面的突破。VoIP（IP語音）這種新的類固醇的興起讓我們和所有這些數字化數據的合作變得更加容易和廉價。它把聲音變成可以通過網絡傳送的數據包，然後在網絡的另一端再把它們變回聲音的形式，這樣網絡電話就成為可能。VoIP讓任何人都可以通過他的電話公司或私人運營商訂購這種服務，這樣他們就可以帶着耳機用自己的個人電腦、筆記本電腦或掌上電腦接打當地電話和長途電話。很快這種服務就會傳播開來——埋藏在地下的管道將使這一切變為可能，它會讓越洋電話變得像當地電話一樣廉價——幾乎跟免費的差不多。如果這還不能放大每一種合作形式，我就不知道什麼事情具備這種能力了。

讓我們看一下《商業周刊》2004年11月1日一期關於VoIP公司Skype的文章：「Eriksen是一家規模雖小但影響巨大的翻譯公司。布魯克林（紐約）公司通過全世界的5000名自由譯者將商業文件譯為75種語音提供給美國的客戶。但同時公司每月的電話費也高達1000美元。所以當業務開發部門主管克勞迪亞。衛特曼聽說Skype科技公司可以提供免費網絡語音電話與世界其他地方的Skype用戶通話時，他高興地跳了起來。簽約后6個月，Eriksen公司的電話成本已經下降了10%，而且他的僱員和自由譯者現在可以更加經常地交換意見，極大地提高了工作效率和速度。衛特曼說，『這讓我們的工作方式整個都發生了轉變。』」2005年底，Skype公司推出電話軟件的2.0beta版，有些人認為這將使該技術更受歡迎。這一版本包括電視會議功能、更平穩和更清晰的界面，並且還配有電話手柄，這樣你就無需受連接在電腦上的麥克風的限制。

越來越多的家長告訴我，多虧了Skype和其他VoIP系統，他們現在可以在幾乎不支付什麼費用的情況下，定期同在世界其他地方學習或工作的孩子交談。

VoIP將變革整個通訊產業，這一產業從一開始就建立在這樣一種觀念的基礎上：電話公司會按照你的通話時間和通話距離的長短來收費。VoIP帶來的競爭讓電話公司按時間和距離收費的日子不能再持續很久了。不光如此，舊的電話平台缺乏競爭，如果你通過網絡平台提供電話服務，各種創新都會變為現實。你只需雙擊通訊錄上的人名就可以撥通對方的電話。如果你接到某人的電話，並且希望驗明對方的身份，對方的照片就會出現在你的屏幕上。各個公司將就SoIP（IP服務）展開競爭：誰能讓你們通過電腦、掌上電腦或筆記本對話的同時召開具有最佳效果的視頻會議；誰能讓你方便地和三四個人同時進行對話；誰能讓你們一邊對話一邊交換文件和發送文本信息（這樣你們可以對文件內容展開討論）。你可以給對方留下能轉換成文本的聲訊信息，同時通過附件發去需要共同研究的文件。思科的高級副總裁邁克。沃爾皮表示：「這將不再是談話時間長短和距離遠近的問題，而是你怎麼圍繞這些聲訊服務創造價值的問題。各公司的差距體現在它們給顧客就免費聲訊服務提供的相關服務上。」

第四種類固醇是視頻會議技術，它將發展到一個全新的水平。惠普和夢工廠電影公司合作設計了視頻會議設備，夢工廠帶來了他的電影和聲音技術，而惠普則提供了計算機和壓縮技術。參加視頻會議的每一方都坐在長桌前，面對着攝像鏡頭和純平電視的大屏幕，這種技術最後達到的效果是，好像所有的會議方都圍坐在同一長會議桌上，這和市場上曾出現的其他技術明顯有着質的差別。我曾有幸參加過這種視頻會議，一切是那樣逼真以至於你似乎都能感受到屏幕另一邊與會人員的呼吸，雖然他們是在500英里（1英里=1.609千米）外的地方。因為夢工廠在全世界製作電影和動畫，它認為自己必須擁有這種視頻會議的解決方案，讓具有創新思維的人們可以交流他們所有的思想、面部表情和情感等。惠普首席戰略官沙恩。羅賓森告訴我說，惠普計劃2005年在市場上推出這些視頻會議設備，價格在25萬美元左右。和過去必須頻繁到倫敦或東京面對召開會議所需的飛機票和其他成本相比，這點費用確實不算什麼。購買這些設備的公司1年之內就能收回成本。這種視頻會議設備一旦得到推廣就能讓遠程開發、外包和離岸經營變得更為便捷和高效。

第五種類固醇涉及計算機圖像的最新進展，這些部分是在電腦遊戲的推動下產生的。通過提供更清晰的圖像和更多闡述、控制屏幕圖像的途徑，這些新技術極大地促進了視頻合作，提高了計算性能。IBM公司的IrvingWladawsky-Berger在博客上介紹了這種類固醇。他寫道，現在最令人興奮的創新領域之一就是圍繞他所說的第三代用戶界面展開的，也是由遊戲玩家促成的。這些有望給醫療、教育、科學和商業的各種應用軟件帶來高度可視互動的界面。他補充說，這非常重要，因為人與計算機的互動方式每次出現新模式時，我們就會看到各種新的應用軟件開始出現，不僅與過去有很大不同，質量上也有很大提高。視頻遊戲在這方面尤其重要，因為除了擁有逼真的圖像和不錯的聲效外，它們還具有高度互動和協作性逐漸提高的特點，因此它們是很好的「發射台」，可以讓人們思考怎樣才能和各種計算機應用軟件實現最佳互動，未來該怎樣相互合作。

第六種，同時也許是最重要的類固醇包括新的無線技術和設備。它們讓我們和所有新型合作方式富有流動性，這樣我們就可以通過移動方式在任何地方同任何人控制、分享和塑造我們的數字內容。

Airspace的高級副總裁阿蘭。科恩辯論說：「通訊的自然狀態就應該是無線狀態。」

無線服務首先從聲音開始，因為人們希望能隨時隨地進行通話，這也是手機成為很多人最重要的通話手段的原因。21世紀初，人們對數據通信也提出了同樣的無線化要求——通過手機、掌上電腦或其他個人設備上網、發送電子郵件等。

（現在又出現了對無線技術的第三種要求，這進一步推動了世界變平的進程：機器可以和機器進行無線對話，比如沃爾瑪的RFID晶片，這種小的無線設備可以自動將信息傳送給供貨商的電腦，讓他們跟蹤存貨情況。）

在計算機出現的早期階段（全球化2.0階段），你只能在辦公室工作，那裏會有一台大型主機，你得走過去讓操作大型主機的人替你提取或輸入信息，就像是在傳遞神諭一樣。個人電腦和互聯網、電子郵件、筆記本電腦、瀏覽器以及客戶伺服器出現后，我可以從自己的電腦上獲取存儲在網絡上的各種數據信息。在這個時代，你可以從辦公室中擺脫出來，選擇在家裏、賓館里辦公。現在我們已經進入全球化3.0時代，數字化、微型化、虛擬化、個人化和無線技術的存在讓我可以隨時隨地處理、收集或傳送聲音或數據。

科恩說：「不管你去哪裏，你的辦公桌都會跟隨你。」能隨時隨地處理信息的人越多，競爭和通訊方面的障礙就越少。忽然間，不管你是在班加羅爾還是在班戈（美國緬因州的城市），我們都可以很方便地聯繫。這種無限聯絡的方便性就像電給我們帶來的便利一樣。摩托羅拉的首席技術官帕達瑪絲麗。沃麗爾（PadmasreeWarrior）說，我們迅速進入了「自我移動」（mobileme）的時代。如果消費者為獲取信息、娛樂、數據、遊戲或股票報價等付費，他們就希望能隨時隨地獲取這些內容。

由於各種無線技術和標準現在仍無法共同操作（interoperable），消費者感覺像是陷入了無線技術的迷宮。正如我們所知，一些無線技術可以在鄰近地區、州或國家發揮效力，但超出了這個範圍就會變得無能為力。

只有當你不管是用什麼設備都能在全世界的任何國家和任何城鎮與他人聯絡時，這種「自我移動」革命才算結束。只有當這種技術得到廣泛傳播時，「自我移動」令世界變平的作用才能得到充分發揮，人們才真正可以使用一切設備隨時隨地開展工作和交流。

對日本手機運營商DoCoMo在東京總部的訪問讓我對這種未來前景有了一點了解。這家公司在提供可共同操作的無線技術方面遠遠領先於美國公司。DoCoMo是「通過手機網絡提供通訊」（DoCommunicationOvertheMobileNetwork）的縮寫，在日語中，它的意思是「任何地方」。我到達DoCoMo的總部后，一個會日本式鞠躬的機械人帶我參觀了擺放着各種視頻手機的展台，這種手機讓你可以看到通話對象。

該公司U-Biz部門（UbiquitousBusiness，普適商務）的副總裁三石多聞（TamonMitsuishi）解釋說：「年輕人將我們的手機當成雙向視頻電話。每個人拿出他們的電話，撥通號碼就可以看到對方。當然，也有一些人不願讓對方看到自己。」DoCoMo的技術讓你可以用卡通人物代替自己，並且在你想表示憤怒或快樂時，可以操作鍵盤讓對方看到的卡通形象變成憤怒或快樂的表情。三石多聞還說：「這是手機，是數碼相機，但他的功能已經類似於一台個人電腦。你需要很快地用拇指按手機鍵，我們稱自己為『拇指一族』。日本的高中女生現在在手機上打字的速度要遠遠快於在電腦上打字的速度。」我趁機問道：「U-Biz部門究竟是做什麼的呢？」三石多聞回答說：「我們已經看到了網絡在全球的普及，下一步應該提供相關的服務。到現在為止，網絡通訊大多都是個人之間展開的——電子郵件和其他信息。但是，我們也開始看到個人和機器以及機器之間的溝通。人們希望有更豐富的生活，商業也希望有更高效的經營.雖然年輕人工作時間在辦公室里使用個人電腦，但業餘時間裏卻主要使用手機。現在的發展趨勢是手機付賬，在現金收款台的旁邊會有一個手機智能卡的閱讀器，你只需將手機放在前面掃描一下就可以結帳，手機也可以變成你的信用卡……」

似乎沒有意識到英語中「control」一詞的雙重含義，他繼續說：「我們相信手機將成為個人生活的重要調節器（controller，也可譯為控制器）。比如，在醫療領域，它將成為你的鑒別系統，你可以先檢查病歷卡，然後用手機進行支付。沒有手機你將不能生活，你還可以用它遙控家用電器，目前我們需要進一步增加手機可操控的家用電器。」

手機會讓我們對未來有很多擔心：孩子在使用手機上網時可能會受到各種色情網站的誘惑，僱員會在上班時間用手機偷偷打遊戲，一些人會用手機從事各種非法活動。

在日本已經出現了這種情況，一些人走進書店，拿下烹飪書，用手機拍下食譜的照片，然後再大搖大擺地走出去。幸好照相機在拍照的時候會發出聲響，這樣商店老闆或者更衣室里站在你旁邊的人就可以知道他們是否被偷拍。別忘了，可以聯網的拍照手機不僅僅是個照相機，它還是個複印機，可以將偷拍的照片在全球傳播。

DoCoMo現在正和其他日本公司合作開發一些新技術。比如，如果你在東京街頭看到了麥當娜的演出海報，你會發現海報上有一個條形編碼，用手機掃描一下條形編碼就可以購票。另一張海報可能是對麥當娜新推出CD的介紹，掃描條形碼就可以試聽歌曲，如果你喜歡這張CD，你可以再掃描一次，訂購這張CD，不久就會有人給你送上家門。《紐約時報》派駐日本的托德。曹恩娶了一位日本太太，他告訴我說，日本手機服務的內容是如此豐富以至於「當我和日本親戚在一起時，如果有人提出了什麼問題，他們的第一反應就是去找手機」。

僅僅是寫這些就已經讓我感到筋疲力盡，但很難誇大類固醇將如何強化其他9種合作形式。這些類固醇會使開放源的創新更加開放，因為它們將讓更多的人以更多的方式從更多的地方相互開展合作。它們也會推進外包，因為公司的單個部門都可以容易地和另一家公司開展合作。它們也會強化供應鏈，因為總部可以隨時聯繫上將產品放上貨架的僱員、每個包裹甚至生產這些產品的中國廠家。它們也將提高內包的水平——讓UPS深入其他公司內部負責他們的整個供應鏈，讓司機自己使用掌上電腦同庫房和客戶聯絡。而且最明顯的是，他們將改善提供信息的方式——通過Google和雅虎等搜索工具管理你自己的知識供應鏈，通過iPod或TiVo管理你自己的娛樂供應鏈，你不僅能獲取信息供應鏈，還能把這些信息放在口袋裏和其他人一起分享。

勞斯萊斯的總裁約翰。羅斯告訴我們一個絕佳的例子，說明無線技術和其他的類固醇是怎樣幫助該公司完成工作流程以及同客戶開展新型合作的。比如說，英國航空公司的一架波音777航班正飛過大西洋，在格陵蘭島的上空附近，這架飛機使用的一個勞斯萊斯引擎遭到雷擊，乘客和機組人員可能都會感到恐慌，但實際這是沒有必要的。因為勞斯萊斯的引擎通過異頻雷達收發機（transponder）

同衛星相連，它隨時都會將與其狀況有關的數據傳輸到勞斯萊斯地面操作間的電腦上。很多勞斯萊斯的飛機引擎都是如此操作的。在複雜運演演算法則的基礎上，勞斯萊斯電腦的人工智能作用讓它可以監控引擎在運作過程中出現的異常現象。上文中出現的雷擊情況很快就被勞斯萊斯電腦的人工智能發現，並立即發送報告給勞斯萊斯的工程師。

羅斯說：「我們隨時可以通過衛星接收這些數據，在發現『情況』后我們的工程師就可以做出遠程診斷。正常條件下，如果飛機引擎遭到雷擊，飛機需要迫降，工程師要檢查飛機已遭受多少損傷，並決定是否需要延遲航班對飛機進行修理。但是你要知道，如果飛機滯留很長時間，就不能按原來的安排返回機場，代價是很高的。現在我們可以在引擎出現故障的同時對其進行監控和檢查，當飛機迫降時我們的工程師就已經做出了有關的決策。如果我們根據所有的信息決定不需要進行專門的維修，那麼飛機就可以按時返回，這就可以給我們的客戶節省大量時間和費用。」這些類固醇造成的結果是，引擎可以和計算機溝通，人之間可以溝通，計算機之間可以溝通，人類和計算機的溝通可以距離更遠、速度更快、價格更低、方便更多。

當這些已經發生時，更多的人從更多的地方開始互相詢問兩個同樣的問題：你現在可以聽見我嗎？我們可以一起工作嗎？