第七章 壟斷者的攻擊：PayPal扭轉局勢
全力削減成本
彼得·蒂爾重新掌權后，大家十分努力，全面實施PayPal的業務模式並且改變居高不下的虧損狀況。2.0版本計劃被束之高閣，彼得·蒂爾讓戴維·薩克斯和其他高管結束銀行業務，減少公司的詐騙損失和信用卡手續費用，並且將賣家升級為付費賬戶。
既然現在大家知道了工作重點是什麼，關於公司大策略的爭論也就結束了。PayPal,Inc.是一個支付公司而不是一個金融超市。雖然一直有計劃將X.com最初的資料庫與PayPal的資料庫結合，但從未真正實行，現在我們修改了X.com的資料庫以防止創建新賬戶。
隨着財務小組對X–金融客戶群的了解加深，他們的發現證實了我之前對於合併的懷疑，這倒挺有意思。合併前X.com通過派發銀行賬戶、借記卡和甚至都不用進行信用核查的500美元透支額，獲得了大批的虛假賬戶，從而趕在康菲尼迪之前建立起用戶網，這樣做的後果就是積攢了大量壞賬。
根據財務小組的發現，彼得·蒂爾和董事會決定關閉整個商業銀行業務的運營。這一決定代價不菲——1999年12月X.com簽署了收購FirstWesternNationalBank的協議，為終止這一協議，公司支付了100萬美元解約費，而且還要向該銀行的母公司支付100萬美元的賠償金以彌補運營損失。1
公司退出在線銀行業務就意味着PayPal模糊不清的業務狀態必須釐清，彼得·蒂爾授意法律團隊聯繫監管部門，在別人強加給我們某個類別之前確定公司的歸類。他使出渾身解數，不想讓公司被貼上商業銀行的標籤，但是他也擔心因遵循各州關於轉賬交易的法律會給公司帶來極大的負擔。為了尋找第三個方法，我們的產品團隊開始進行調研，以決定PayPal是否應該被歸入聯邦特許的信託銀行。2
由於現有的信託銀行主要是管理投資者的資金而不是提供貸款，所以與商業銀行相比，信託銀行的管理沒那麼嚴格，資金要求也沒那麼高。由於PayPal不再增加信貸額度和發行支票賬戶業務，所以如果能被歸為信託銀行的話，公司肯定會受益匪淺。信託銀行的身份還可以簡化公司的運營：我們與聯邦銀行管理者聯繫，也就是與美國貨幣監理署（OCC）打交道；美國存在轉賬法律規定的州有幾十個，被歸為信託銀行后，我們就不必應付各個州五花八門的管理機構了。
放棄在線商業銀行業務並不是彼得·蒂爾應對成本問題的唯一方法。後來被提升為首席財務官的27歲精算師魯洛夫·博塔說我們慷慨地為買賣雙方擔保是導致自身遭受詐騙損失的罪魁禍首，因為為所有買家和賣家承保是筆巨大的花銷，而且我們還不要求買賣雙方採取措施降低風險。
魯洛夫·博塔總結說賣家保護政策應該繼續下去，但是賣家必須嚴格遵循規則。只有出示證據，證明他們已經將商品運送到了買家信用卡的賬單郵寄地址（由PayPal提供），賣家才能受到交易保護。這些規則減少了買家的抱怨，PayPal可以繼續保護賣家避免大部分的拒付風險，前提是賣家必須遵循規則。
而買家保護就不好說了。因為賣家一般與多個買家交易，商品可以被追蹤，我們可以輕而易舉地監控單個賣家的重複性行為，以評估其信用度；而買家的網上交易一般很零散，我們無法監控買家零散的購物行為，不太可能預測他們的購物風險，而且我們的保護政策使得買家退換貨很容易，所以魯洛夫·博塔說必須廢除這一高成本的政策。皮埃爾·奧米迪亞也許說過「人性本善」，但是顯然在eBay上購物的人並不都是善良的。
文斯·索利托反駁說這一項目停止的話，媒體肯定會大肆抨擊。針對這一點，一直創意多多的盧克·諾塞克提出了一個好點子：PayPal可以推出一個新政策，提供兩倍於eBay的保額給買家。雖然eBay的財務報告裏沒有披露具體保險額，但是我們懷疑其保額很低。eBay提交索賠的過程很長，而索賠單數量很多，每份單子有50美元的免賠額及最高不超過200美元的限額，既然eBay商品的平均成本都比免賠額低10美元，顯然eBay的保險項目就是一個巨型的形象工程，主要作用是免得別人說它不體諒消費者。盧克·諾塞克提議將承保範圍和保額與eBay匹配，這樣既可以降低我們的成本，又可以向買家提供保護。
除了修改買家賣家保護項目之外，公司員工也都開始尋找降低成本的其他方法。馬克斯·列夫琴負責開發一個反詐騙系統，以追蹤看上去像是使用被盜信用卡的可疑賬戶交易，而戴維·薩克斯努力降低信用卡的手續費，他還將用戶在通過驗證之前可以用信用卡轉賬的最高限額從2000美元降到250美元，旨在鼓勵ACH支付。這一政策雖然沒有重蹈6月份信用卡消費限額的覆轍，但是連同其他一些削減成本的措施理所當然地引發了一些用戶的抱怨，不過它們引發的抨擊沒有保羅·馬丁和我想的那樣猛烈。
升級戰略奏效
保羅·馬丁在得到戴維·薩克斯的支持后，非正式地開始了升級活動。他將拍賣標識從X.com換回之前的PayPal，由此釋放了積極的信號。賣家們在留言板上留言並且向奧馬哈客服中心發送郵件，熱烈支持這一意外的舉動，因為他們總是被詢問X.com是什麼含義，他們早已不勝其煩，所以一直請求我們重新使用PayPal標識。外界還沒有意識到彼得·蒂爾重掌大權，一些狐疑的用戶打趣稱換回到他們喜歡的標識肯定是為了討好他們，公司不知又要玩什麼花樣。他們算是說對了。
外柔內剛的保羅·馬丁上場之後，該輪到我的鐵拳施展威力了。隨着保羅·馬丁及其工程團隊的500美元信用卡收款限額計劃進入收尾階段，我在網站上向5萬名目標賣家發佈了一個網頁，宣佈新的升級項目。整個eBay社區都在翹首以盼，所以我開門見山地描述了改變：「為了減少免費賬戶高昂的信用卡交易手續費，PayPal將對個人賬戶進行新的限額。每半年，收取信用卡支付的額度不得超過500美元，超過500美元的收款人，如果不升級的話就不能再接收信用卡付款。向個人賬戶支付的款額如果超過500美元，款額將處於『待定』狀態，收款人升級則可接收款額，不升級則支付額將會退回付款人卡里。」3
這一宣佈引發了洪水般的抱怨，在我們的客服中心和每家拍賣網站的留言板上，客戶怨聲載道。之前我們暗示公司會推出新的政策，那時就有人指責我們是誘餌銷售，現在我們又聽到了這一指責。CNET甚至援引了一位AuctionWatch用戶的話，將PayPal比作一個毒品交易商，「（PayPal）先是免費，讓我們上鈎，然後就開始收費」。4其他客戶建議PayPal可以通過其他方式盈利，有幾條建議來自康菲尼迪最初的業務計劃，提議我們控制用戶每月的提款次數，這樣就能從用戶保存在賬戶中的資金賺取利息。
雖然許多賣家大聲反對，但是他們由最初的抗議慢慢變為勉強接受。以前免費的服務現在卻要付費，這些小業主顯然都不願意，但是他們也理解PayPal需要盈利才能生存下去，並且許多買家都要求用PayPal支付，所以他們決定交這筆錢。就像一位賣家在留言板上說的那樣：「沒錯，要交的費用不少，但是（如果我使用PayPal的話）競價也更高，我想競價會抵消費用。我會繼續使用PayPal，並且繼續向其他拍賣者推薦PayPal。」
升級活動開始顯現成果，在宣佈升級之後的那個星期，高匯款額的賣家中有1/10的人在達到限額之前自發升級。保羅·馬丁10月份實施新方案時，剩下的賣家也開始升級，不到一個月，95%的目標賬戶都升級為企業賬戶。
之前我們做了詳盡的討論和計劃，而事實證明我們的預測是正確的——實際上，結果甚至比我們預期的還要好，沒有出現大量客戶流失，PayPal在eBay上的陳列份額仍然很穩定。作為這一活動的負責人、共同設計人和支持者，我當然十分高興，我也漸漸有了名氣，但是跟公司的業務模式相比這根本微不足道，一次失敗就可以讓我們都捲鋪蓋走人。
除了實施「企業用途」政策及與客戶交流戰略之外，我們剛剛起步的用戶網絡也促成了這一活動的成功。由於大量用戶註冊使網站不穩，我們的客服曾一度陷入困境，並且公司損失了大筆金錢——幾個月前，這一不受控制的增長幾乎要壓垮公司，但現在這一增長成了我們最大的資產。彼得·蒂爾最初對建立PayPal網絡的痴迷終於換來了成功，面對第一個重大挑戰，PayPal網絡團結在了一起。
遺憾的是，升級率和留存賬戶數字並不能說明全部，人們使用一個網絡不代表就喜歡這個網絡——這一點任何對電話公司有意見的人都有同感。許多客戶都認為PayPal會永久免費，但是我們卻向他們收取信用卡支付費用，這不可能不給我們的品牌造成影響。賣家覺得遭到了背叛，他們也許會繼續在拍賣或網站上接受PayPal，但他們最初對於公司的信任卻動搖了。我們盡最大的努力將品牌損害降到最低：我們承諾到萬聖節前夕會推出PayPal的國際版本，並且讓戴蒙·比利安與用戶在留言板上直接接觸，但是一些用戶還是不可避免地對我們越來越充滿警惕。
eBay的出格之舉
看到競爭對手削減了成本而且迫使賣家升級為付費賬戶，Billpoint的首席執行官簡·克蘭（JaneCrane）及其員工的心情就如她後來向記者形容的那樣「異常高興」。5她的公司正式成立已經半年了，但是團隊的努力並沒有給支付市場帶來太多影響。雖然採取了免費發佈陳列日的措施、加強eBay的搜索工具和SYI表格結合，最近又削減了費用，但是接受Billpoint的賣家只有10%左右，而接受PayPal的是45%。
「這一市場正在轉變，」簡·克蘭告訴記者說，「人們必須為這種服務付費。」她稱當人們理解這一點后，就會遠離「不知名的創業公司」，轉向eBay和富國銀行這種信得過的大品牌。她這麼說有些奇怪，因為她的意思是客戶在選擇服務商時，會更加關注品牌而不是服務商所提供的價值，但是Billpoint隨後的一系列行為表明在挑戰PayPal時，簡·克蘭並不打算把寶都押在其支持者eBay的品牌上。
鑒於與Visa的市場協議，eBay10月份宣佈將再一次對使用Visa支付的所有Billpoint交易免除費用。Billpoint4月份成立后，eBay曾經這麼做過，但是這一次為時兩個月的促銷意味着我們競爭對手的優惠將在整個節日季都比PayPal低很多。
免費的Visa促銷並沒有使支付市場在一夜之間發生天翻地覆的變化。一周之後，雖然Billpoint的份額增長了幾個百分點，但是PayPal仍然遙遙領先。我們的份額很穩定——Billpoint選定的大部分客戶都已經使用了PayPal，並且在接受了Billpoint之後仍繼續使用PayPal。
10月份eBay的驚人之舉不只是免費Visa，同年早些時候，簡·克蘭同意改變Billpoint品牌，以進一步利用與eBay的關係。Billpoint的網站和電子郵件漸漸開始被稱為「eBay支付」，這明擺着是為了進一步加深著名的拍賣網站（eBay）和不出名的支付商（Billpoint）之間的關係。整個秋季Billpoint品牌慢慢退出舞台，「eBay支付」的名字開始遍佈eBay的網站，通常還伴有一個吉祥物——一個有手有腳的卡通美元穿着四輪滑冰鞋扭來扭去。這絕對是你在eBay虛擬王國的原色中看到的那種古怪圖案，這與PayPal沒有卡通形象，「穿藍西裝的銀行家」的網站形象形成了鮮明的對比。
但是eBay沒有將Billpoint的命運放在那個玩滑輪的美元形象上，在免費Visa促銷以及品牌更名之後，Billpoint的業績顯示了跟隨市場擁有者（eBay）的真正好處。深秋時，保羅·馬丁在eBay網站上的一個發現才讓我們知道了這一點，而這從eBay的戰術描述中我們根本看不出來。
當喬希·科佩爾曼創辦Half.com，並提出固定價格模式后，eBay花了5個月時間才將其收購併抑制住它的威脅。現在eBay終於在自己的網站推出了固定價格交易。eBay現在打着「一口價」（BuyItNow，簡稱為BIN，原意為「立即購買」）的旗號，賣家可以選擇以什麼價格跳過拍賣競價並立即將商品賣給買家。如果賣家的某一個拍賣品激活了BIN，那麼買家就會看到「一口價」的選擇和價格，直到有人提交的競價超過商品的最低拍賣價，那時「一口價」才會失效，接下來就是標準的拍賣流程。
「一口價」本身對PayPal並不構成威脅，如果「一口價」能讓排斥拍賣的買家在eBay上購物，那麼PayPal的潛在用戶群也會日益壯大。「一口價」還會縮短拍賣陳列關閉前的平均時間，從而增加eBay拍賣的速率。這一點對PayPal也有好處，因為存貨周轉率提高就意味着需要支付的商品更多，但是保羅·馬丁的發現使這些潛在的好處黯然失色。
「你看，」保羅·馬丁遞給我幾張打印出來的屏幕截圖，「我剛剛『一口價』購買了一件接受Billpoint支付的商品，你看看他們是怎麼乾的。」
「天哪，」我脫口而出，「這些卑鄙小人！」實際上我當時用了一個稍重的詞來表達我的憤怒，雖然我爆粗口，但是並沒有讓我這位來自南方浸禮會的朋友感覺受到了冒犯——他當時滿腦子想的也全是eBay的背信棄義之舉。
雖然「一口價」會促進eBay的交易量，從而給PayPal帶來好處，但是eBay使用「一口價」把買家都引導到了Billpoint上——eBay讓買家產生只能使用Billpoint來支付商品的錯覺。之前如果一位買家想競標，他首先要輸入姓名、賬號和標價。競標后，買家等著拍賣結束，剩下的事就是eBay的了。競標成功的買家隨後會收到電子郵件通知，告訴他們怎麼與賣家完成交易。這時，如果買家用PayPal賬戶，那麼他就可以登錄我們的網站，向賣家支付結算額。買家在eBay網站上缺席的時間延長，這就使得PayPal有機會參與其中。
但現在不一樣了，當賣家選擇使用「一口價」銷售時，拍賣就會立即結束，而買家還在eBay的網站上。eBay就有機會通過網站上的信息影響買家的下一步選擇——買家甚至都沒有機會進行到登錄PayPal網站那一步。
在新的「一口價」模式下，買家要進入eBay網站的登錄信息頁面才能進行購買。接着他們會看到一個「繼續」按鈕，點擊按鈕就會出現Billpoint支付表格，這就暗示著要完成登錄過程就必須使用Billpoint表格。雖然買家可以選擇頁面上較小的PayPal鏈接或是關閉瀏覽器，但是這一流程明顯表明必須使用Billpoint，這是迄今為止eBay做出的最出格的舉動。
Billpoint的品牌更名及與「一口價」模式結合在一起說明了一件事——如果Billpoint不能把PayPal從eBay上驅逐出去，那麼eBay就把Billpoint變成eBay。
媒體的轉向
那年秋天就在eBay繼續咄咄逼人之際，世界上最大的商業銀行登上了在線支付舞台。7月，花旗集團（Citigroup）宣佈與美國在線（AmericaOnline）達成戰略聯盟，將為支付服務提供「整個美國在線網絡最好的配置」。花旗集團有1億個賬戶，美國在線有2300萬個用戶，兩家公司都暢想着自己成為互聯網支付的標準。6
雖然雙方宣傳說花旗集團和美國在線達成了夥伴關係，但其實就是一紙簡單的付費投放合約。那年早些時候美國在線就接觸過X.com，它想看看為了在網站上投放廣告，我們捨得多少風險融資。里德·霍夫曼和業務開發團隊在一個冗長且高額的合同面前猶豫不決，美國在線於是又把手伸進了花旗集團深深的口袋裏。把廣告庫存賣給競價最高的那一方不算什麼新鮮事。
後來證明，花旗集團的支付服務也不是什麼新鮮物。花旗直到10月底才發佈，其初次登台時名字是「C2it」。這個名字聽上去很像「seetoit」（留意），公司網站將「C2it」標榜為一個可差使的工具，可以省下寫支票的時間。花旗的側重點與一年前PayPal剛建立時類似——目標是個人支付，幾乎不涉及拍賣領域。除了對迅速增長的在線支付市場沒有準確的預估之外，C2it還犯了第一銀行eMoneyMail同樣的錯誤——使用C2it付款要收費。C2it前3個月免費，但是3個月之後，每一筆交易都要收取2美元。7
雖然投放美國在線廣告要支付費用，但是花旗的高管們顯然期望C2it在一開始就會盈利。那年早些時候聽到花旗要進軍支付市場時，我們還很擔憂，但現在看到它踉蹌走出大門，我們鬆了一口氣。花旗董事長桑迪·韋爾（SandyWeill）及其助理對於爭奪市場份額以建立支付網絡並不感興趣，我只能推測他們給C2it下達的命令是建立一個盈利的在線支付網站，並且還能為公司的核心——銀行服務做幌子，招攬生意。
就算PayPal的領先地位會受到挑戰，從花旗集團這一混亂的舉動看來，C2it也不是那個挑戰者。我們之前的競爭對手PayMe和PayPlace.com也無法挑戰我們，兩家公司因為缺少資金而關門大吉，第一銀行的eMoneyMail因為缺少用戶也步了它們的後塵。但是媒體對C2it這一風潮競相報道：《計算機世界》（ComputerWorld）稱讚C2it是支付業巨頭；《商業周刊》（BusinessWeek）的分析師稱讚說與競爭者相比，C2it的詐騙風險更低；《商業2.0》（Business2.0）說C2it將使電子貨幣進入「黃金時期」。8商業媒體熱切地接受C2it的一些舉動，對於發生在他們眼皮底下的PayPal和eBay公開的支付戰爭似乎渾然不覺。
但是媒體也不是對所有事都不知曉。10月初，也就是在公司罷免埃隆·馬斯克事件發生幾個星期後，媒體才報道這件事。埃隆·馬斯克把他的離職說成是職業選擇，以期將公關損害降到最小。他說：「一個人必須知道他的優勢是什麼，在剛開始管理公司時，我覺得很有樂趣，那時公司的所有精力都放在產品開發上……我想你們可以說我是一個閑不住的創業家。」9接着他又說他正率領遴選委員會尋找世界一流的繼任者。他很善良，沒有提到彼得·蒂爾的名字或高管們的起義。
我認為媒體對於C2it的溢美之詞，以及對埃隆·馬斯克離職的遲來報道，並不表明媒體對於PayPal一直有偏見。相反，直至那時，我們得到的媒體關注都十分積極。《紅鯡魚》雜誌6月時將我們列為「全球100家最重要的公司」；後來，《福布斯》將PayPal歸為「最佳網站」之列；我們還捧回了「威比獎」（Webbyaward）的最佳金融類網站獎。10但是我們並不是唯一受到媒體關注的新公司。就像20世紀80年代日本產生了革命性的經連會（keiretsu），20世紀90年代末，報道互聯網公司的動向成為商業媒體的風尚。
記者們對這一主題的痴迷不難理解。一方面，網絡公司上市的融資額很高，但是廣告量卻不多，業務模式又很新穎——這都是很好的報道材料。在更廣的意義上，這些網絡公司似乎有源源不斷的風險投資，這說明投資者相信美國真的是在發展一種新經濟。對於記者來說，他們不可能錯失這麼一個良機，尤其是其他同行都緊握機遇的時候。被《福布斯》稱為「數字救星」的埃森哲首席執行官喬治·沙欣（GeorgeShaheen）離開了價值90億美元的埃森哲諮詢公司11，成為家庭雜貨商Webvan的領導者。如果不是記者們的爭相報道，專欄作家和名嘴談到這一事件時怎麼可能眼都不眨一下呢？1999年和2000年初時，互聯網勢頭正勁，很多人有一些短視的觀點，認為像PayPal這種網絡公司不可能出什麼差錯。
商業媒體熱切地擁抱創業公司的現象，使PayPal得到了寬鬆的對待。但如果媒體對於網絡公司的追捧停止的話，那麼我們理所當然也會受到連累。納斯達克4月崩盤之後的半年內這一幕就發生了。Webvan爭扎求生，其他互聯網公司在某種情況下倒閉了，媒體開始惡語相向。如果說成功為互聯網公司帶來了嘉獎，那麼互聯網行業的失敗引發媒體的指責也無可厚非。可以肯定的是，許多財經記者都會因過去對互聯網的公開稱讚而有一種背叛的感覺。
所以，雖然花旗集團等舊的龐然大物參與到在線業務中時，商業媒體給予了一點稱讚，但是對於PayPal這種年輕的公司，媒體進行了一番挑刺。CNET旗下的News.com是一家側重於高科技企業新聞的熱門網站，這家網站的一些舉動表明它把槍口對準了PayPal。在一個多月的時間裏，該網站發佈了一系列文章，突出強調埃隆·馬斯克離職一事以及氣憤的客戶對於被迫升級的抱怨，12還說我們的網站在感恩節周末發生了短暫的運行中斷。13
還有很多附和CNET的媒體。美國著名科技雜誌《紅鯡魚》的雷夫·內德勒曼（RafeNeedleman）之前曾將康菲尼迪稱為他「當天的最佳收穫」。現在，在一篇題為《親愛的你會撞壞我的車》的文章中，他以談笑的口吻講述了發生在3月的一個啼笑皆非的故事。14埃隆·馬斯克開着他那輛著名的麥克拉倫F1把彼得·蒂爾捎到沙丘路紅杉資本的辦公室里與邁克·莫里茨開會。當埃隆·馬斯克飛速駛出高速出口時，他的麥克拉倫F1凌空而起，「砰」的一下落到出口旁的地面上，埃隆·馬斯克和彼得·蒂爾都有些暈眩但是奇迹般地毫髮無傷。埃隆·馬斯克說：「哥們兒，真是太爽了！」彼得·蒂爾拍拍身上的塵土，隨後搭便車來到紅杉資本的辦公室，而埃隆·馬斯克則等著平板貨車來把他的愛車拖走。雷夫·內德勒曼用冷靜的語氣公開警告彼得·蒂爾，PayPal的業務模式就像是凌空而起的麥克拉倫F1一樣——他要想辦法克服萬有引力定律，否則就可能摔得粉身碎骨。15
雷夫·內德勒曼的這一比喻有些聳人聽聞，但是我確實承認我們公司逃不過媒體的解剖。實際上，這是我們自找的！前三個季度我們的運營成本達到9200萬美元，而收入只有600萬美元。CNET、《紅鯡魚》及其他媒體完全有理由對於我們這樣一家赤字率極高的公司進行大肆報道，特別是有400萬名用戶使用我們的服務。但是就在我們正要齊心應對之時，媒體的語氣突然轉變。這篇批評性的報道，以及C2it跌跌撞撞的面世成了媒體關注的新焦點，讓我們認識到財經類媒體有從眾心理，現在媒體的關注點變了，不再對PayPal感興趣。對於我們即將到來的艱苦奮鬥，媒體並不會報以同情。
成功轉變業務模式
C2it並不平穩的推出，媒體的大肆抱怨，都只是戴維·薩克斯領導的產品團隊背後的噪音而已，我們仍然側重於PayPal主要對手的一舉一動。Billpoint與「一口價」相結合併且推出了品牌更名戰略，尤其是還推出了免費的Visa卡促銷活動，這給PayPal的市場主導地位帶來了第一次真正的威脅。我們的應對戰略有三點：首先，直接對戰eBay的「一口價」；其次，應對它的品牌重塑策略；最後，我們要進一步為PayPal網站打造一系列的功能性產品。
有利因素寥寥無幾，但是威脅卻遍地叢生，在這一情況下里德·霍夫曼就Billpoint的「一口價」問題向eBay法律部的羅布·切斯納特正式表達了不滿。羅布·切斯納特是一個一碗水端平的人，他與最初的「一口價」決定毫不相關。當他聽里德·霍夫曼講完之後，立即審查了這一事件。他查看了一些截圖和超鏈接，也認為「繼續」按鈕會將買家帶到Billpoint面前，這樣有失公允。他說服了eBay的產品團隊將Billpoint的鏈接標示清楚，不能有誤導性。當eBay給予Billpoint差別待遇這個大問題有待解決時，正是里德·霍夫曼堅定地在幕後與eBay談判，將這種差別對待扼殺在搖籃里。
而「eBay支付」新命名的問題就另當別論了。這個新名字沒有區分eBay和Billpoint之間的區別，這樣就使得「eBay支付」有很強的競爭優勢。但我知道一個呆傻的滑冰美元吉祥物不會一夜之間完成品牌再造，所以我在公司的營銷活動中繼續將Billpoint定位為競爭對手，在電子郵件和網頁中坦率地將PayPal與Billpoint相對比。客戶最開始怎麼稱呼一項服務，以後也傾向於繼續這麼叫下去，所以我通過各種與客戶交流的途徑確保Billpoint這個名字不會很快被他們遺忘。這就好比公司在埃隆·馬斯克的雙品牌戰略下運營的時候，客戶依然喜歡稱我們為PayPal。
在產品方面，幾個新功能提高了PayPal的競爭優勢。彼得·蒂爾最初設想了一種較為激進的貨幣解放的前景，國際賬戶的運行使得PayPal離他的設想又近了一步。30多個國家的民眾都可以開設PayPal賬戶，這是有史以來的第一次。這樣客戶不僅可以用美元進行交易，而且許多國際客戶還有機會首次在網上付款和收款。
產品團隊還為美國客戶打造了貨幣市場服務，貨幣市場跟X.com的金融超市不一樣，這一服務可以使用戶從PayPal賬戶的存款中獲取利息。雖然名字是「PayPal貨幣市場基金」，但是這一基金由巴克萊銀行所有及管理，這種安排可以讓公司繞開那些會被歸類為商業銀行的業務。戴維·薩克斯希望向用戶提供利息能激勵他們把錢存在PayPal賬戶中，這樣就會減少他們使用信用卡支付的比率。國際賬戶以及貨幣市場基金的連環出擊雖不能完全彌補賬戶升級帶來的品牌損失，但是對於讓用戶相信我們會趕在Billpoint之前繼續創新並提高服務質量，大有幫助。
針對Billpoint的競爭性回擊取得了成效，我們安然度過了第一個節日季。在第四季度Billpoint的份額由10%上升至20%，但是PayPal的份額也增加了5%，達到50%。12月eBay繼續實施它的戰略，隨後察覺到免費Visa項目已經走完了該走的旅程，就放任其自生自滅了，但是這一促銷項目還是實現了其目的。在第二季度和第三季度輸給PayPal之後，Billpoint在第四季度終於取得了些許成就。
雖然Billpoint取得了進展，但是12月我們公司有兩個意義重大的里程碑——PayPal的註冊賬戶達到500萬，支付額累計達到10億美元。文斯·索利托發佈的媒體聲明稱「PayPal已經證實了dotBank（前）首席執行官羅伯特·西蒙的預言——PayPal是第一家實現500萬註冊用戶的公司，（將）成為市場的領軍者」。16第四季度的其他數字也很喜人。雖然實施了升級活動，但是我們的支付總額比前一季度增加了29%，每天的總支付額達到600萬美元。這些交易中近2/3來自企業賬戶，為公司帶來了740萬美元的收入。雖然公司仍有2540萬美元的赤字，但是前一個階段我們的收入只有100萬美元而運營損失高達3670萬美元，相比之下這仍是巨大的進步。17
交易收入增加再加上籌資成本和詐騙損失下降，這使得支付交易的利潤從第三季度的–3.28%提高到第四季度的–0.92%。雖然不是那麼樂觀，但是我們的收入上升、成本降低，這表明我們的利潤將很快由負變正。
公司在經歷了自殺式的2.0版本及X.com品牌更名事件之後，我們抵擋住了eBay的攻擊並且成功地轉換了業務模式。我們已經證明客戶願意付費，並且我們的系統仍然簡單易用，還可以提供充足的保護讓詐騙損失在可接受的範圍內。資金消耗率正在下降——PayPal終於有了一個可持續的業務模式。
意外升職
PayPal的財務形勢轉危為安，我的職業生涯也有了起步。在我成功領導了升級活動后，2001年初，戴維·薩克斯把我叫到會議室。我想起了幾個月前他也是這樣把我叫到會議室，提前跟我說要扳倒埃隆·馬斯克的事，想到這兒我做了個鬼臉。不過，這次他說的可不是個災難性的消息。
「你的工作做得很棒，祝賀。」他咧嘴笑了，輕輕扶了一下無邊鏡框，「作為公司唯一的營銷人員，你表現得很出色，所以我提升你為產品營銷總監。」
「哇！」我受寵若驚。在大部分員工看來，PayPal的年度考評跟其他管理職能一樣，也就是說並不怎麼重要。考評在7月，正是2.0版本吵得沸沸揚揚的時候，大部分經理和員工都在努力完成「最緊急的網站升級設計」，所以他們慌忙趕在最後一秒完成了考評。當時我根本就沒顧得上考評，所以年中的這一晉陞就更加出乎意料。「我也不知道該說什麼了，但是真的很感謝！」戴維·薩克斯在桌子那頭沖我笑笑，看到我是真的很驚訝，他顯然很高興。
「除了升職外，我計劃讓你在產品團隊組建一個小的營銷團隊。」戴維·薩克斯繼續說道，他跟我說了兩個人的名字，很快他們就會被調過來向我報告。現在我真的不敢相信我的耳朵，我的努力得到了認可，這讓我很滿足，對於公司希望有更多的營銷資源，我更是感到很高興。我單打獨鬥的日子終於結束了，而且有機會組建自己的營銷團隊，我真是迫不及待地想大幹一場。
「好了，不要認為有團隊向你報告你就不用努力工作了。」他故作嚴肅地說道，然後緊緊跟我握了手，就回自己辦公桌了。
我在會議室待了一會兒，剛才發生的一切讓我有些暈眩。幾個月之前我還害怕以後要向嚴肅的戴維·薩克斯報告，而現在我們兩人已經建立起穩固的工作關係了。除了敬佩他對於使用產品實現業務目標的敏銳意識，我也越來越適應他的領導方式，甚至欣賞他的坦率和直接。雖然他要求結果，但是他言行一致，所以他手下的員工在工作時都清楚知道該實現什麼目標。隨着時間的推移，我看到戴維·薩克斯提拔了許多年輕員工，讓他們擔任管理職位。他授權給員工以創造成果，並且確保員工們的努力會得到回報。
戴維·薩克斯已經成為一名成熟的高管，雖然在待人接物上仍然缺乏幽默感，但是他開始越來越注意士氣和文化等問題。他真誠地歡迎大家對重大活動和產品計劃提供反饋意見，當我有不同意見時他從來沒有壓制我的想法，他已經好幾次令我佩服得五體投地了。
現在他對我的信任意味着我的日常職責有了重大改變。公司合併后我一直擔任現已失效的營銷部門的非正式組織者和支持者，但是我之前從來沒有管理過別人。而新來的員工意味着我們終於可以擴大規模並且為改進PayPal的營銷而努力，這是我一個人無法完成的事情。
雅虎拍賣的崩潰
eBay在2000年第四季度採取的很有競爭力的突襲雖然沒有將PayPal從它的網站上驅逐出去，但是在2001年初卻驅逐了另一個競爭者。eBay早就成為在線拍賣界的領導者，但它並不是在線拍賣界的唯一大佬，另外兩家重量級選手雅虎和亞馬遜也在自己的網站上提供拍賣服務。
首先，雖然亞馬遜在零售方面有重大影響力，但它並不是個人拍賣業的有力競爭者。前一年夏天，亞馬遜評估了激增的費用並且移除了向賣家提供在線商店的版塊，之後就放棄了在線拍賣。18雖然亞馬遜幾乎沒有發佈過最新的拍賣數量，但是我們的情報人員稱亞馬遜只有eBay拍賣列表份額中很小的一部分。從保羅·馬丁及其工程團隊那裏我們還了解到，很少有賣家要求我們開發適合亞馬遜拍賣的標識或工具。
其次，雅虎拍賣在一定程度上有大批追隨者。實際上，到現在為止雅虎看上去似乎可以挑戰eBay的主導地位了。它擁有240萬個陳列，與eBay的370萬差得還不是太多，19所以PayPal有理由希望雅虎與eBay一較高下。一個有競爭力的拍賣網站的加入可以使PayPal比Billpoint和雅虎的PayDirect都更有優勢，因為我們的服務在eBay和雅虎網站上都可以使用，而雅虎拍賣強勢登場還會迫使eBay將重心放在拍賣市場上，從而放鬆支付方面的競爭。
從一開始雅虎就將eBay視為拍賣服務的競爭對手。1998年9月在eBay首次公開募股的幾天前，雅虎推出了拍賣服務，明確表明了自己的立場。和eBay不同的是，賣家在雅虎網站上發佈陳列無須繳費。價格上的優勢還不足以摧毀eBay的網絡，雅虎隨後又嘗試了一個激進的戰略，將eBay的成功為自己所用。1999年春天，雅虎准許用戶在雅虎個人資料中添加eBay的信用等級。20賣家可以在雅虎上展示他們的eBay記錄，這樣更能吸引eBay賣家在雅虎上拍賣商品。在雅虎這家新的拍賣網站上，賣家和買家之間的信息差距縮小，這樣在雅虎上交易就跟在eBay上一樣安全可靠。eBay隨即進行了法律抗議，使得雅虎改變了措施並放棄了在網站上展示eBay信用等級的服務。
信用等級方案被取消后，儘管雅虎拍賣不收取陳列費用，但也漸漸衰退。直到2000年初eBay經歷了一場小小的草根「造反」，雅虎才開始受到歡迎。知名拍賣實時通訊雜誌《拍賣協會》（TheAuctionGuild）的編輯羅莎琳達·鮑德溫（RosalindaBaldwin）領導了對eBay的抗議，譴責eBay偏愛企業客戶，忽視個人客戶，而正是個人客戶使得eBay網站取得了最初的成功。羅莎琳達·鮑德溫說eBay拒絕將上市之前的股份分給網絡社區的眾多支持者，還呼籲發起了「百萬拍賣遊行」活動，鼓勵賣家把拍賣陳列轉移到其他網站上，在懲罰eBay的同時也迫使eBay建立可行的方案。
這一運動顯然對雅虎有利，2000年3月至9月雅虎的拍賣陳列增加了大約100萬，而eBay則表現平平。21eBay的拍賣業務一般有很大的季節性，第一季度和第四季度業務上升而第二季度和第三季度不夠景氣，所以在年中「不景氣」的季度中，大量eBay的陳列不斷湧來對於雅虎來說着實是件令人歡欣鼓舞的事情。
由於雅虎有巨額資本，廣告收入也越來越多，所以在互聯網公司日趨衰落的時候，它仍然可以提供免費的拍賣服務。通過免費服務獲取市場份額是典型的互聯網戰略，這一招PayPal也很擅長。我懷疑雅虎也想通過免費來迫使eBay坐下來談論收購事宜，因為雅虎在1998年和2000年初就提出過收購一事，很明顯雅虎想將梅格·惠特曼的公司添加到其互聯網門戶上。
雅虎的納斯達克綜合指數大跌后，其廣告收入開始下滑，短短8個月它的股票價格從200美元跌到不足30美元。在這一形勢下，這家大門戶網站不得不對其拍賣戰略做出巨大調整。2001年1月2日，雅虎宣佈在其網站上發佈陳列不再免費，用戶需交0.20~2.25美元不等的費用。22這一費用是雅虎精心確定的（比eBay的費用要低），並且它降低了期望，說已經做好了準備迎接客戶流失的狀況。
但是「流失」一詞太過於輕描淡寫，收費之後，雅虎拍賣網站直接被抽空了。1個月之內，雅虎的陳列由260萬下降到46萬。23看到雅虎的拍賣服務崩潰后，eBay抓住這一機會增加自己的利潤並且宣佈費用上漲——這是自1996年以來eBay費用的第一次上調。eBay將陳列費用提高到0.30~3.30美元，其新聞發言人凱文·珀斯格洛夫（KevinPursglove）稱這一舉動「將有助於保持eBay業務的財務健康」。24雖然費用更高了，但是eBay的陳列數量在短暫下降之後開始爬升，與此同時雅虎的陳列數量一落千丈。
eBay緊緊抓住了買家，並最終將雅虎拍賣推入無底深淵。由於eBay上的評價信息不可移植，買家不會輕易更換拍賣網站。所以，即使雅虎的費用比eBay低，大部分之前使用過雅虎的賣家也會放棄雅虎。賣家的大部分買家都在eBay上，所以他們不會向雅虎付費。
雅虎拍賣的崩潰在一定程度上體現了PayPal和eBay網絡效應的強大。雖然eBay在我們的收費問題上引發了一些「戰亂」，但是PayPal的支付網絡足夠強大，可以應對強制升級過程。而eBay的拍賣網絡比我們的時間要長，也更加強健。雅虎不過稍稍收費就崩潰了，eBay卻可以保證梅格·惠特曼提高費用后仍然能繼續發展。PayPal也許有一定的網絡效應，但是eBay將雅虎拍賣擊潰之後又進一步將自己打造成個人拍賣市場的壟斷者。
PayPal主動出擊
每次盧克·諾塞克消失很長時間后再次出現在產品部門時，都會帶來睿智的點子或雷人的詭計，有時候是雙重驚喜。
「我想到了一個靠削價打敗Billpoint的方法！」2月的一個上午他突然出現在我的辦公室里，「賣家如果使用借記卡的話，我們就給他們返現。」
PayPal借記卡功能仍處於beta測試階段，但是這一功能的需求已經很大。戴蒙·比利安定期轉發的客戶留言顯示，他們想使用PayPal賬戶里的錢付款，並可以從自助取款機里提取賬戶的錢。我們與萬事達卡合作，只要接受信用卡的商家都可以使用我們的卡。
「這樣行不通，盧克。」我提醒他，「我們現在正努力實現盈利，怎麼能在這個時候掀起價格戰呢？」
「我們不用放棄任何的支付利潤，」這位副總裁回答，「作為借記卡供應商，我們大部分的交易費來自那些在萬事達卡網絡交易的持卡人，只要持卡人購物，我們就可以跟他們分攤交易費。」
「可是如果Billpoint效仿我們怎麼辦？我們也阻止不了人家提供返現活動。」我回答說。
「這不是價格戰，因為我們能這麼做而Billpoint做不了。」他反駁說，「Billpoint的賬戶結構跟我們的不一樣，他們的系統無法使客戶在賬戶里存錢，所有的支付款會立刻轉到用戶的銀行賬戶里，也就是說Billpoint絕不可能支持借記卡交易。沒有借記卡交易的話，Billpoint就沒有足夠的利潤來支持任何形式的返現活動。」
「這倒不假。」我說。
「你看，每筆使用萬事達卡網絡的簽名授權的交易中我們能收取2%的費用，這樣我們就有了一大筆可用資金了。」
我倆細細品味着這個絕妙的點子，笑着看着彼此。忍受過eBay幾個月猛烈的競爭后，我們終於有了反擊的方法。
正在出差的戴維·薩克斯也支持盧克·諾塞克的點子。他一回公司，就讓我趕緊準備一份具體的提案。於是，盧克·諾塞克和我邀請借記卡的「生產者」、我的斯坦福同學普雷馬·沙阿（PremalShah）跟我們一起商定細節問題。討論之後，我們想出了繼10美元推薦費之後影響力最廣泛的PayPal促銷方案。
借記卡服務商就每一筆使用萬事達卡簽名授權的交易收取大約2%的費用——PIN授權交易只能收取它的1/4，而ATM取款則不收取費用。鑒於簽名授權帶來的收入最高，所以我們選擇給簽名授權的交易返現，但是只有不使用Billpoint的賣家才能得到返現。這樣用戶每筆簽名授權的借記卡交易能得到1.5%的折扣，我們得到的回報就是用戶把PayPal作為拍賣頁面中唯一的在線支付服務商，從而為PayPal做宣傳。之前我們向企業賬戶收取2.2%~2.9%的支付費用，如果賣家使用新的借記卡購物或享受服務，那麼這種返現會極大地降低他們需繳納的費用。
我把這一提議稱為「PayPal首選」（PayPalPreferred）獎勵項目。誠然這一項目咄咄逼人，但是eBay的攻擊越來越猛烈，所以我們這麼做也沒什麼不對。這一項目明顯是為了降低eBay的市場地位，但是至少我們使用的是給用戶帶來利益的手段而不是什麼神秘的戲法。我們現在是跟一個壟斷者較量，所以我們需要利用一切可利用的資源。
這一返現項目雖然聽上去很誘人，但是我們必須馬上讓賣家使用借記卡，這樣在與Billpoint較量時，我們才會有更大的優勢。就這一問題普雷馬·沙阿提出了一個大膽的對策，PayPal給滿足條件的賣家主動郵寄借記卡，並且藉助網站、郵件和電話來指導客戶如何使用新卡。與魯洛夫·博塔核算了金額之後，從經濟學的角度證實了這一提議可行，戴維·薩克斯和彼得·蒂爾同意了這一方案。
我在康菲尼迪首次見識到的那種高效率又出現了，我們只用了幾周就把盧克·諾塞克的想法變成了現實。普雷馬·沙阿和我與反詐騙部、客服部的同事天天見面，因為公司向暢銷賣家發出了數以萬計的借記卡。雖然客戶並不知情，但是大部分客戶都認為借記卡是個驚喜——後來信用卡行業的知情人士告訴我收款人將借記卡激活使用的比率極高。許多新的持卡人都加入了「PayPal首選」項目，並且不在拍賣中使用Billpoint。Billpoint最近有所斬獲，所以不會瞬間崩潰，但是其陳列份額的上升趨勢趨於平穩，甚至稍稍有所下滑。PayPal終於站在了主動出擊的位置上。
系列產品創新
我們並不止於「PayPal首選」項目，還改進了分權決策的方式以促進新的觀點產生，我們也進行了一些冒險和快速的產品開發，這使得我們在2001年初收穫頗豐。Billpoint連發三招，推出了免費Visa、「一口價」及品牌更名措施，彼得·蒂爾則增強了PayPal年輕的網絡以改善公司的前景。雖然業務模式已經全部實施，我們的利潤也逐月增長，彼得·蒂爾還是常說「eBay威脅」是我們一貫的威脅，PayPal要上市的話就必須弱化它，但是如果我們能在市場中打敗Billpoint的話，就可以戰勝這一威脅。我們要向全世界證明如果這位拍賣巨頭禁止使用PayPal的話，它自己的客戶都不會答應。
公司不確定的未來決定了我們該使用什麼戰術以實現彼得·蒂爾的目標。公司的收入有所增加但仍是負現金流，這就意味着我們不可能大手筆地進行廣告宣傳或再次發放推薦獎金。此外，雖然戴維·薩克斯創建了營銷團隊並且讓我負責，但是我們公司剛起步，要創建以營銷為中心的文化還有很長一段路要走。公司的側重點還是產品開發，我們這樣做理所當然，因為這樣才能讓我們在與Billpoint的競爭中佔據有利地位。eBay的廣告花銷肯定比我們多，也會有幾十個營銷高手進行高級營銷活動，但是過去12個月里eBay行事緩慢，說明eBay在創新方面不如我們快速。
這就是說，「游擊營銷」支持下的一系列產品創新仍是我們最重要的武器。隨着2001年最初幾個月一天天過去，我們在發起了「PayPal首選」活動后又推出了幾個很好的後續項目。首先是PayPal商店（PayPalShops），這是一個選擇性加入的名錄，賣家可以在買家能登錄的網站上發佈網上商店，這樣就能鼓勵用戶在eBay之外的地方交易。其次是智能標識（SmartLogos），這是一些拍賣按鈕，當拍賣開放時是標準的推薦標識，但是當競標結束時按鈕就會變成「立即支付」，這樣中標的人就可以創建PayPal賬戶，只需一步即可支付。最後是中標人須知（WinningBidderNotification，縮寫為WBN），賣家可以利用WBN向買家自動發送電子郵件，郵件內容包括PayPal說明和支付表格的鏈接。這一戰略最大化地降低了買家再登錄eBay的可能，因為一旦登錄eBay的話可能會看到Billpoint。
這一系列狂熱的產品創新意味着保羅·馬丁和他的主要工程師潘宇實際上把家搬到了辦公室里。其實，因為工作量太大，PayPal辦公樓還見證了一個特殊的時刻。周末晚上，保羅·馬丁帶女朋友出去吃飯、看電影，然後帶她到辦公室，說回家前必須完成一個項目，而當時還是斯坦福學生的保羅女友，已經習慣了每天晚上都在他的小隔間里寫幾個小時的作業。保羅·馬丁的託詞很正常，但這次，做家庭作業的是保羅·馬丁，他從桌子的抽屜里拿出一枚閃閃發光的訂婚戒指。
產品開發仍在緊張進行着，我的營銷團隊為公司的反擊提供支持。我們綜合使用促銷郵件和註冊后的插入式頁面來增加用戶對新產品的使用量，這樣做也是為了凸顯PayPal與Billpoint的比較優勢。我決定將PayPal與Billpoint做正面對比，這引發了營銷小團隊的激烈討論。
營銷團隊的一個問題是大家都能提出提議，但是很多人還沒有能力給出好的建議。一些同事批評說千萬不能提及競爭對手，因為這樣就會將競爭對手置於平等的地位，比如可口可樂在廣告中就從來不提百事可樂。但是我們面臨的形勢有些特殊，eBay的品牌已經在其客戶心裏佔據了一席之地！無論如何，我們絕對不能讓eBay隨心所欲地向幾百萬名客戶指定Billpoint服務。
另一些同事催我們進行一些更有力的對比。在與客戶交流中我們已經使用了表格和清單來指出PayPal在功能和價格上的優勢，但其他同事認為我們需要激起賣家的公憤，這樣他們才能把Billpoint從他們的拍賣中移除。不過這個觀點似乎有些問題，客戶訪談的反饋結果及討論區上戴蒙·比利安轉發的評論表明，用戶們越來越不願意被捲入PayPal和Billpoint的紛爭之中，我們公司和eBay積怨日深，而外界對eBay的關注度越來越高，我擔心這最終會傷及公司品牌。
所以我讓PayPal的營銷團隊採取折中的辦法，試圖直面對手但又不離間客戶。我習慣了產品營銷總監一職之後，在應對批評時就更加坦然了。PayPal里有很多不同的想法，大家可以坦率地討論，而我未仔細諮詢和考慮就把一大堆意見一股腦地拋給了同事們，對此我感到愧疚。這種開放性使公司提出了許多創意，扭轉了局勢，我們的業務模式得到修改，在與Billpoint的競爭中也倖存下來。
當然，在PayPal里經歷了16個月的風風雨雨後，我開始領會到局勢扭轉跟贏得戰爭還不是一回事。我們這輛騰空而起的麥克拉倫現已安然落地，但是要抵達終點，還要跑好幾圈。