第九章 是結束，也是開始

我們走在同一條路上，穿的卻是各自的鞋。

我們住在同一棟樓里，看到的卻是不同的風景。

德里克《雲端之上》

轉讓Opsware公司之後的一年，我在惠普負責軟件業務。之後，我對自己的未來有了進一步的思考：我該另起爐灶重新辦一家公司嗎？還是去其他公司任CEO？我該退休嗎？還是該做些完全不同的事？

越是暢想未來，就越會回憶起自己的過去。假如我當初沒有遇到比爾坎貝爾，一切會怎樣？我該如何化解一次又一次的危機？為什麼企業家藝術如此深奧？是不是每個CEO都會遇到相同的問題？如果是，為什麼沒有人把這些問題記錄下來？為什麼新興公司的顧問和風投資本家很少有親自辦公司的經驗？

當這些問題一再縈繞於我的腦海時，我給馬克安德森發了一條信息：我們應該創辦一家風險投資公司。選擇合伙人的宗旨就定為有經驗者優先，給那些打算創辦公司的人提供諮詢，你本身就得有經營公司的經驗。他的回答讓我意外：我也有同感。

一些必要的經驗

在深入思考這個問題時，我回想起自己當年拿到的第一筆真正意義上的風險投資。

那是在1999年，在籌集到Loudcloud公司的第一輪資金后，我和我的聯合創始人去拜訪這家新的風投公司並會見他們的全體成員。我還記得，當時作為創始人兼CEO的我對於面見自己的大財神、共商大業興奮不已。然而，對話氣氛一度急轉直下，他們的一位資深合伙人戴維貝爾尼當着所有人的面問我：你打算什麼時候聘請一位真正的CEO？

這就像迎頭潑來的一盆冷水。公司最大的投資人當着我搭檔的面質疑我是個冒牌CEO。我反問道：您的意思是？希望他能修正自己的說法，好讓我挽回一點兒面子。沒想到他變本加厲：我的意思是，你該找一位曾經為大公司做過組織設計、人脈強大且有現成客戶資源的人來做CEO。

我羞愧難當，覺得快要喘不過氣來了。他無視我的CEO身份就已經夠糟的了，更糟的是，在某種程度上，我認同他的觀點。他說的那些能力我都沒有。在那之前，我從來都沒有做過那些事，也不認識多少高管。我是白手起家打天下的CEO，不是職業CEO。我管理公司的時間短得可憐。我能足夠快地掌握當CEO的技巧並且構建起自己的人際關係網絡和客戶網絡嗎？還是說我會把公司搞砸？這個疑問折磨了我好幾個月。

第二年，不論幹得好與不好，我依然在CEO的位子上坐着。我用常人難以想像的努力爭取成為讓大家都滿意的CEO。多虧了這番努力以及朋友和顧問們的幫助，尤其是比爾坎貝爾，公司終於堅持了下來，並且日益蓬勃地發展着。

這段經歷已經過去很久，但是，我沒有一天不去想那次和戴維貝爾尼的對話。我總是捫心自問，究竟要怎樣做才算進步？究竟怎樣才能獲得幫助以提高自己的能力、拓展自己的資源？

我與馬克經常討論這個問題。我們一直心有不甘，作為創始人兼CEO，為什麼我們必須在投資人質疑的目光中向他們證明我們的實力，而不是讓投資人相信我們有能力經營好自己一手創辦的公司？實際上，這樣的討論最終促成了日後安德森霍洛維茨風投公司的成立。

首先，我們在對風險投資這個行業進行研究時，偶然發現了一個潛在的問題。一直以來，贏利的風險投資都集中在極少數公司手中，而且始終是這幾家公司。在有着800多家風投公司市場中，大約只有6家可以給他們的投資人帶來高額的回報。隨着調查的深入，我們發現了一個很有意思的原因：最好的企業家只選擇最好的風投公司進行合作。由於風投公司不重視經營手段和經營理念（大部分公司幾乎都不做公關宣傳，也極少談論其業務），所以只能讓人根據其投資記錄去進行選擇。因此，有着最佳投資記錄的公司就會良性循環，業績越來越出色，沒有業績的新公司則逐漸被埋沒。

我們必須得想出對策來打破這塊堅冰，成為那些優秀企業家青睞的風投公司。但是，究竟該怎麼做呢？

我們需要改變企業家選擇風投公司時的衡量標準。時移世易，我們解決這個問題的機會來了。我和馬克在20世紀90年代中期初涉企業時，並不認識太多的企業家。當時，我們沒有真的把自己看成是一個行業或是社區中的一分子，僅僅是忙於干好自己的事。我們公司成立於互聯網時代初期，比Facebook、Twitter，還有其他一些社交網站平台都要早。由於那時沒有專供企業家交流的平台，所以我們也很少和其他企業家互通有無，基本都是埋頭苦幹。而這種局面在過去10年發生了變化，企業家們如今會相互結識、往來、聚會，進行各種各樣的社交活動，已經形成了一個真正的社區。鑒於這一點，如果我們能提出更優厚的條件，那麼在社交活動中實施的口頭宣傳策略就會發揮出它不曾具備的優勢。

我們需要更上一層樓，也需要與眾不同。在考慮如何才能具備更多的優點和特點時，我們的核心思想主要基於以下兩點：第一，技術型創始人是經營技術型公司的最佳人選。那些令我們欽佩的歷史悠久的技術型公司惠普、英特爾、亞馬遜、蘋果、谷歌、Facebook都曾由它們的創始人經營。更準確地說，公司是由開天闢地的那個人在經營。第二，技術性創始人創辦公司后成為CEO的過程異常艱難，我就是個明證。但是，大多數風投公司往往都是以更換CEO來解決問題，而不是為其提供扶持，幫助創始人成長。

我和馬克想，如果我們的風投公司專門以幫助技術型創始人經營公司為宗旨，那就可以樹立品牌，創下口碑，即便沒有以往的投資業績，我們藉此也有望一躍成為名列前茅的風投公司。根據研究，我們發現，創始人CEO與職業CEO相比主要存在兩方面的不足：

1.管理能力。員工管理、組織設計、銷售安排等方面的能力都是創始人CEO所缺乏的。

2.關係網絡。職業CEO認識大批企業高管、潛在客戶、合作夥伴、媒體人士、投資人士，還建立了其他一些重要的生意聯繫。而技術性創始人卻只認識優秀的工程師，只知道如何編寫程序。

我們考慮的下一個問題是，風投公司如何才能幫助創始人CEO彌補這些不足？

事實證明，彌補CEO管理能力的不足是一件相當困難的事。因為，要想當好CEO，唯一的辦法就是親身一試。誠然，我們可以紙上談兵似的傳授一些管理技巧，但是，關起門來學習如何做CEO就好比關起門來學習如何當好橄欖球比賽中的四分位球員一樣。就算給你授課的人是佩頓曼寧或者湯姆布拉迪，如果沒有實踐經驗，你一上場就會被淘汰。

雖然我們不可能給創始人兼CEO傳授他所需要的所有技能，但我們完全可以為其提供指導，以加速他的學習過程。因此，我們選擇投資合伙人的標準就是他們能夠為那些艱難起步的創始人兼CEO提供有效的指導。（當然，並非所有的創始人都想做CEO。對於有些公司而言，聘請職業CEO來統領大局才是正確的選擇。在這種情況下，我們的工作重點是幫助創始人來尋找合適的CEO，然後扶持他順利接管公司，與創始人共謀大計。）正因如此，我們挑選的合伙人必須要有創辦公司或者擔當CEO的經驗，他們的工作重心就是幫助創始人成長為優秀的CEO。我們認為，這個想法簡單明了，肯定能行得通。

接下來，我們要考慮的就是如何使CEO關係網絡系統化和專業化。為此，我們借鑒了我的朋友，同時也是Opsware董事會成員邁克爾奧維茲的經驗和意見。35年前，邁克爾創辦了創新藝人經紀公司，一家重量級的荷里活精英人才代理公司。創業之初，邁克爾的想法並不明朗。這個行業始於20世紀初期歌舞劇盛行的年代，在之後的70多年間未曾有過大的變化。當時的邁克爾還是威廉莫里斯經紀公司當時的行業巨頭一個初出茅廬的新人。在別人看來，放棄這樣一份前程似錦的工作而去追逐遙不可及的夢想太不可理喻，但是邁克爾心裏很清楚，如果他能夠創辦一家優秀的經紀公司，將全世界最出色的人才悉數攬來，他就有可能將行業的經營模式從以集團為核心轉向以人才為核心，這才是他心目中正確的運作模式。

當年，經紀公司基本上是由隸屬於公司的各個經紀人合併而成的鬆散機構。這些經紀人效力於同一家公司，但在很大程度上卻各行其是，每個人都只負責與他們單線聯繫的部分藝人。比如說，經紀人A可能將達斯汀霍夫曼介紹給華納兄弟影業，經紀公司要想和達斯汀霍夫曼或者華納兄弟影業取得聯繫，都只能通過經紀人A。其他經紀人和客戶之間也不可能自動建立聯繫。這種傳統的運作模式聽起來和以往的風投行業很相似，風投資本家服務於同一家公司，卻掌握著各自的關係網絡和客戶資料。

邁克爾希望能打破這種格局，將經紀人各自獨立的業務整合在一起，以使大家在這張縱橫交錯的關係網上儘可能多地為客戶尋找機遇。這樣一來，公司的業務能力將是單個經紀人業務能力的100倍。為了將這一想法付諸實踐，邁克爾和他的聯合創始人約定，他們在幾年內將不拿薪水，把所有的傭金都用於打造邁克爾所謂的特許經營權上。特許經營權是指由專人負責每一個相關領域的關係網絡和客戶資料，包括出版業、國際交流領域和音樂領域等。他的想法奏效了。在不到15年的時間裏，創新藝人經紀公司就代理了荷里活90%的頂尖明星，並且成功地改寫了行業規則，那就是：讓藝人在尋找發展機遇時獲得更多的選擇權和更大的經濟利益。

我們決定仿照創新藝人經紀公司的經營理念，事實上，安德森霍洛維茨公司的員工與創新藝人經紀公司最初的員工一樣，都被稱作合伙人。邁克爾覺得這樣的頭銜恰如其分，但是別人可不這麼想。他們都認為應該做出相應的改變：這是矽谷，不是荷里活。你們太不懂規矩了。然而，在邁克爾的認可和熱情支持下，我們堅持了自己的做法。考慮到風險投資的特點，我們決定構建如下這些網絡：

大型公司。每一家剛起步的公司都必須和大公司有業務往來，要麼是買賣關係，要麼是合作關係。

管理人員。要想成功，管理人才必不可少。

技術人員。在高科技行業，優秀的技術人才越多越好。

媒體人員和分析師。我們公司有一句口頭禪：會推銷，有錢賺；羞答答，沒飯吃。

投資人和收購方。風投資本家的本職工作就是投資和融資。

一旦規劃好公司的發展模式，下一步就該考慮如何讓企業家們知道我們的與眾不同之處。這似乎有些棘手，因為此前還從未有哪家大型風投公司做過這類市場宣傳。我們覺得這背後一定有一個很重要的原因，只是百思不得其解。最後，還是邁克爾揭曉了答案。他發現，成立於20世紀四五十年代的那些最早的風投公司，都是參照早期投資銀行的運作模式來經營的。這些銀行不設公關部，因為它們都曾為戰爭時期的交戰雙方提供過資金援助，所以不適合做公開宣傳。這個發現，加上我們想要與行業寡頭對着乾的本能，促成了安德森霍洛維茨公司的成立。在給公司命名時，我們面臨的最大難題就是，作為一家公司，我們一無所有。沒有投資業績，沒有客戶檔案，什麼都沒有。好在人們還認識我們倆，尤其是熟悉馬克。因此我建議，與其憑空想一個名字，不如就利用你的名字怎麼樣？馬克覺得這個提議挺有道理，但是在輸入網址時，人們不可能鍵入AndreessenHorowitz這些字母。過去，在能夠實現國際化的編程語言問世之前，我們會藉助老式計算機編程來對編碼進行國際化加工。我們將國際化（即internationalization）簡稱為I18N，即英文單詞的首尾字元加中間18個字元。因此，我們決定將公司的網址定名為a16z，即AndreessenHorowitz的首尾字元a和z，中間加16個字元。

我們聘請了由瑪吉特溫瑪切斯帶領的Outcast營銷公司，希望藉助它來為公司造勢。我們之所以打破了風投行業不做公關策劃的慣例，是希望讓大家多多了解我們公司的經營宗旨。瑪吉特是個德國人，其父務農養豬，而她的才能卻大大超出了一個養豬戶的期望。頭腦靈活、心思縝密的瑪吉特算得上是公關業界的貝比魯斯（美國棒球巨星）。她調動自己的關係網，幫助馬克以山姆大叔般的形象登上了2009年《財富》雜誌的封面。安德森霍洛維茨公司就這樣一炮打響，而在那時，公司還只有我和馬克兩個光桿司令。

經營Loudcloud公司和Opsware公司長達8年，我已經積累了很多難能可貴的經驗，因此組建一支團隊不在話下。我深知，用人標準應當寧缺毋濫，也懂得適合的重要性。這個世界上聰明人很多，但僅有聰明是遠遠不夠的。我需要的人才，要能夠在合適的崗位上發揮出他最大的優勢，要能夠安於崗位職責，並且還要能對自己肩負的使命深信不疑，那就是，將矽谷變成一個更有利於企業生存發展的地方。

斯科特庫珀是我們招來的第一個員工。當年他曾在Opsware公司擔任財務主管，為我工作近8年。我不敢說他對那份工作是否滿意，但他卓越的工作表現證明了一切。那段時間，他負責客戶支持、計劃制訂還有技術操作，沒有一樣是他原本想要乾的。他鐘愛於三種任務：經營、策劃、交易。如果給他安排這些事情，他就會樂此不疲。但是在Opsware公司，他只接觸了兩樣自己鍾情的工作。對他而言，不能做具體的業務是一種煎熬，就像是將困獸關入了籠中，而我用Opsware公司把他困了8年。因此，在籌劃新公司時，我腦海中閃過的第一個念頭就是：終於給庫珀找到了一份合適的工作。我給他的職位是首席運營官。

在接下來完善員工隊伍時，我們選擇了Opsware公司曾經的銷售主管馬克克蘭尼，由他來負責搭建大公司關係網；香農卡拉漢，曾任招聘部和人力資源部主管，負責搭建技術網絡；瑪吉特溫瑪切斯，公關界的全壘打之王，負責搭建營銷網絡；傑夫斯頓普，我所認識的最棒的獵頭，負責搭建高管網絡；弗蘭克陳，我以前的產品經營部主管，負責組建研究隊伍。

事實證明，我們經營風投公司的理念與全世界最好的企業家的想法不謀而合。在短短的4年時間裏，我們就由一個從零起步的小公司發展壯大為全球最有影響力的風投公司之一。

小結

我知道，你認為我過得好是因為我的珠寶個頭大；

但其實，我是找到了寧靜的生活。

美國說唱歌手納斯《一發而不可收》

我經常開玩笑說，人們總認為現在的我比過去當CEO的我要優秀得多。他們有時會稱我是管理大師，但在執掌Opsware公司時，從來沒人這樣叫過我。費利西婭就常說：那時他們用各種各樣的字眼來形容你，可就是沒人說你像個大師。

這究竟是為什麼？是我變了還是人們的看法變了？

在過去那些年裏，我學到了很多，這一點毫無疑問。想起當初創業時自己犯過的那些錯，現在我依然會覺得尷尬。但是，我最終還是出色地駕馭了公司。這樣說不是自誇，而是有着大量的確鑿依據。我徹底改變了公司的發展路線即便在它還是一家上市公司時，並且在5年內成功地將其市場價值從2.9億美元提升到16.5億美元。Opsware公司的大部分員工如今要麼在安德森霍洛維茨公司效力，要麼加入了我們旗下的投資組合公司，這說明肯定是有某個因素讓他們覺得在這裏工作是愉快的。而且，公司最終以業內最高價被惠普收購，這進一步證明了我們是這個市場上的勝利者。

然而，在我將Opsware公司打理得風生水起的那段日子從2003年到2007年，你從報刊、博客以及留言板上幾乎看不到關於我的任何正面評價。那時，媒體聲稱公司要垮台，控股公司施壓讓我引咎辭職，大家都覺得我不行。

現在回想起來，人們之所以改變對我的看法，是因為看到了惠普的收購，讀到了我寫下的文字。在不做CEO的日子裏，我獲得了前所未有的自由。一個風投資本家可以想什麼就說什麼，不必顧慮他人的感受，而CEO就享受不到這份奢侈了。那時，我必須要照顧別人的情緒，尤其是不能在公開場合露怯示弱，因為這會辜負所有員工、高管以及上市公司控股人的期望。我必須要有百折不撓、勇往直前的信心。

開辦安德森霍洛維茨風險投資公司之後，一切束縛都離我遠去了。誠然，我們依然得為員工負責，但是不必再面對因一朝成敗就要尋死覓活的大股東們。更重要的是，我現在並不是公司的CEO，而是給那些有CEO的公司做投資，勇往直前的這副重擔壓在了他們的肩上。如今，我可以坦然表現我的弱點、我的恐懼，以及我的短處。我可以表達自己的真實想法，無須忌諱權利網格中某些對我有看法的人。在解決棘手的難題時，正是這些恐懼以及招人非議的觀點，幫助我尋找到問題的答案。難題之所以棘手，是因為你找不出便捷的方法去解決它，是因為你的理智和情感難以融合，是因為你不知道答案而又不能尋求幫助，因為求助於人意味着你的無能。

在最初管理公司的日子裏，我以為自己是唯一一個舉步維艱的CEO。因為不論我什麼時候看見其他CEO，他們都是一副胸有成竹的樣子。聊起天時，他們總是會說自己的生意好極了，自己的閱歷精彩極了。但是，在親眼目睹這些好極了、棒極了的企業紛紛破產倒閉或者低價轉讓之後，我才意識到自己也許並不孤單。

在進行深入思考時，我發現接納自己不同尋常的背景才是解決這個問題的關鍵。正是那些經歷那些只有我才有的經歷賦予我與眾不同的視角和行事方式。奇科蒙多薩那出人意料卻又充滿詩意的處事風格幫助我提升團隊的凝聚力；對各色人等的深入了解幫助我將賈森羅森塔爾和安東尼賴特聯合在一起，拯救公司。在我祖父的墓碑上，刻着他最喜歡的一句馬克思的名言：生命即掙扎。我認為，這句話里飽含着一個企業家最需要明白的道理：接納掙扎。

在與企業家們合作的今天，我總是着力宣傳這個理念。接納你的不同，接納你的背景，接納你的直覺。如果奧妙不在其中，那就說明沒有奧妙。我能夠見證他們所經歷的艱難，卻無法提供具體的對策。我能做的，就是幫助他們從自己心中、從自己身上尋找答案。有些時候，他們比我更能從紛亂中找到寧靜。

當然，這世上的艱難坎坷無處不在，肺腑之言或者前車之鑒也因此難以窮盡。最後，我想祝福所有為夢想而掙扎的人們，祝你們平安、順利。