控制公司規模的訣竅

要想打造重量級的公司，你就得學會適時控制公司規模。新起步的創業者總會驚嘆於谷歌和Facebook這樣的公司，當年憑藉屈指可數的幾個元老，創下如今這番基業。今天，谷歌的員工人數已達兩萬，而Facebook的員工人數也超過了1500人。所以，如果你也想成就這樣的事業，那就有必要掌握規模控制的訣竅。

關於這個問題，董事會一般會建議CEO做如下兩個選擇：

聘請顧問。

聘請具備規模控制相關經驗的資深高管。

這兩條建議固然可用，但都存在極大的局限性。首先，如果你對機構的規模控制毫無概念，那就很難衡量哪些人勝任這份工作。假如你在編程方面的經驗值為零，那你如何能斷定誰才是編程高手？其次，許多董事會成員對於規模控制一無所知，所以很容易被有經驗卻沒有技巧的人糊弄。如果你曾就職於一家大型公司，你一定見識過那些經驗豐富卻不善於運用經驗的人。

要想尋找到最好的顧問和最有經驗的高管，你首先得了解規模控制的基礎知識，然後才能把相關策略融入你的管理，並根據實際情況做出決策。

基本觀點：以退為進

隨着公司規模的擴大，那些曾經輕而易舉的事情開始變得困難重重。具體來說，在公司創業初期不曾令你頭疼的問題現在變成了大麻煩，它們包括：

溝通

常識

決策

為了清楚地解釋這一問題，我們先來說說職責劃分。公司只有一名員工時，編程、測試都由他負責，而且他還得統管銷售和推廣，自己給自己當老闆。他必須是個全才，所有決策都由自己說了算，不用和什麼人溝通，完全是獨立王國。但是隨着公司規模的擴大，各個方面的麻煩就會接踵而至。

可話又說回來，假如公司規模不擴大，那就永遠也成不了氣候。所以，最大的挑戰就是如何儘可能地降低因公司規模的快速擴大而導致的負面影響。

在這個問題上，我們可以拿美式橄欖球來打個比方。比賽中，進攻前鋒主要負責保護四分位隊員，不讓他與防守前鋒發生接觸。如果進攻前鋒寸土不讓，那麼防守隊員會很輕鬆地繞過他，從而對四分位發起進攻。因此，進攻前鋒必須先向後撤，使防守前鋒能夠向前推進，當然，每次只能退讓一小步。

在控制機構的人員規模時，你同樣應該以退為進。專業分工、機構設置、工作流程等問題都會日益複雜，這會讓你感到自己越來越難以用常規經驗來解決問題，也越來越難與其他人進行有效的溝通。這很像橄欖球比賽中進攻前鋒的後退。你會因此失掉一部分陣營，卻可以防止整個公司陷入混亂。

如何做？

當你感覺公司的人手已經不足以應付眼前的工作時，那就意味着防守前鋒已經逼近，無論你有多不情願，都得準備做出讓步了。

專業分工

首先要採取的對策是實行專業分工。在新公司，每個人最初都是無所不能的全才。工程師能編程，能管理軟件構建系統，能測試產品，漸漸地還能使用並操作這個產品。在初期，這種狀態並無大礙，因為公司的所有情況大家都一清二楚，溝通的必要性也就降到了最低。由於各項工作並不是由專人分管，因此也就不存在煩瑣的工作交接。但是隨着公司的發展，業務複雜指數急劇攀升，你會發現很難再找到能身兼數職的新員工。及時引入新鮮力量便成為你的中心任務。這時，你就得考慮進行專業分工了。

通過分派不同的人員與團隊去負責軟件版本環境、測試環境和操作過程等任務，工作的複雜程度將會增加，比如部門之間的資料交接、可能引發爭議的工作安排、對專業知識而非一般常識的更高要求等。為了緩解這些問題，你還需要從組織設計和工作流程兩個方面來尋找對策。

組織設計

組織設計的頭條法則是：理想的組織設計根本不存在。無論你怎麼做，總是會在實現某些部門之間最優化溝通的同時，犧牲另外一些部門的利益。假如將產品管理部劃撥給技術部，那二者之間的溝通就會增加，但產品管理部與市場營銷部之間的溝通則會減少。因此，只要你打算劃撥出一個新的部門，你就一定會招來某些人的不滿。

然而，臃腫的機構到了一定時候總會因欠缺動力而運轉不暢，所以你必須對其加以分解。從根本上講，你得考慮設置一些分工明確的小組，比如說質量評估小組。採取這樣的細分之後，工作的複雜性也將隨之上升。客戶軟件項目組和服務軟件項目組是各帶一班人馬，還是按需要由你統一安排？公司的規模壯大后，你還得明確在未來的發展思路中，究竟是以職能為中心（建立單個的銷售部、推广部、產品管理部、技術部等），還是以使命為中心，成立功能齊全的獨立的業務部門？

你的選擇應該是兩害相權取其輕。組織設計就像是搭建互通信息的交流網絡。想讓人們交流想法，最好的辦法是把他們交給同一個上司，讓他們待在同一個部門。相反，如果在工作中彼此不打交道，那麼相互交流的機會也就會減少。組織設計就好像是構建了一個網絡，這個網絡決定着公司與外部世界打交道的方式。例如，你為了讓銷售人員更全面地了解產品，可能會安排他們分別與不同的產品研發小組進行深入溝通。要是你真的這樣做了，你犧牲的可能是顧客的利益。顧客將不得不為了購買不同的產品而忙於應付不同的銷售人員。

鑒於這一點，你在進行組織設計時需要遵循以下幾個基本步驟：

明確要交流的信息。首先列舉出最重要的信息，以及哪些人需要了解這些信息。例如，涉及產品結構的信息，技術部、質量評估部、產品管理部、推广部和銷售部的人員都有必要掌握。

明確要決定的內容。考慮一下，哪些方面經常需要你做出決策？比如，產品功能的篩選、軟件結構的取捨，以及技術支持的獲取。你不能只安排公司里某個部門的負責人來為所有問題做出決策。

明確你的側重點。產品部經理應該更了解產品結構還是更了解市場？技術人員應該更懂顧客還是更懂產品結構？工作中的側重點會因時而變，所以也要根據當下的具體情況重新調整思路。

明確小組中誰說了算。請注意，這是第4個步驟，而不是第一個。組織設計應該最大限度地服務於做工作的人，而不是服務於主管們。將管理人員的個人野心凌駕於基層員工的利益之上，阻礙基層員工的信息交流，這是很多組織設計失敗的根源。這一條被放在第4個步驟可能會讓主管們不太高興，但他們會克服的。

明確哪些方面你尚未完善。這一步與選擇最優化溝通方式同樣重要。有些問題不是你工作的重點，但這並不意味着它們不重要。如果你對其視而不見，日後一定會深受其擾。

制訂預案以應對那些你尚未完善的問題。一旦明確那些你尚未完善的問題，你就要知道該如何防範，並制訂預案以減少這些問題對公司上下可能帶來的威脅。

以上6個步驟會讓你的公司走得更遠。在考慮下一步的組織設計時，我們還有必要權衡各方面利弊，例如，速度重要還是成本重要？如何推行機構改革？多久進行一次機構重組？

工作流程

工作流程的意義就是保障信息的暢通。如果公司里只有5名員工，工作流程就不是必需品，因為你們可以面對面地直接交流。你對下一個環節十分清楚，可以準確無誤地交接任務，把重要信息傳達給其他人，既能保證高質量地完成工作，又可以擺脫繁文縟節的束縛。但如果你擁有的是一家大公司，員工多達4000人，那麼信息的傳遞就不再是件輕鬆的事。一對一、點對點的交流將難以繼續，你需要的是一條更加強大的信息運輸專線，借用我們在描述人際交流專線時的常用辭彙，便是工作流程。

工作流程就像一輛裝備精良的通信車。它既包括精密的六西格瑪流程，又包括精心安排的常規會議。流程可以向上、向下擴展或縮小，其規模取決於有待解決的問題的複雜程度。

在涉及公司跨部門的溝通問題時，工作流程可以確保員工之間的溝通得以開展並且順暢進行。假如你想了解所在公司的初級工作流程，可以參考招聘過程。招聘通常涉及跨部門的合作（招聘小組、人力資源部或者任何負責招募新人的部門、後勤保障部等），面對的是公司以外的人員（候選者），是決定公司成敗的一個至關重要的工作流程。

流程該由哪些人來設計？當然是那些先前以點對點方式從事過相關工作的人。他們清楚該溝通些什麼，知道該同誰去溝通。所以，他們是最佳人選。依靠他們，現有流程可以得到規範和完善，並具備可擴展性。

該在什麼時候開啟流程？儘管這個問題應當視具體情況而定，但是請記住一點：讓新人適應老一套工作流程遠比讓老人接受新一套工作流程更容易。所以，將你目前的工作流程儘早加以規範，讓新員工去適應它。

關於工作流程設計的文章和書籍汗牛充棟，在此我不一一重複。安迪格魯夫在《格魯夫給經理人的第一課》中提出了一些觀點，我認為非常有幫助。以下幾條建議對於新公司來說尤為重要：

把產出放在第一位。你首先應該考慮這個流程能帶來什麼樣的結果。招聘流程能為公司帶來出色的員工。如果把這設定為目標，那麼，什麼樣的流程才能幫你實現這個目標？

明確以何種方式衡量你是否實現了各個階段的目標。是否找到了足夠多的候選人？這些候選人是否合適？你的招聘流程能否為這個崗位招到合適的人員？如果你選擇了某個候選者，他是否會接受這份工作？如果他接受了這份工作，是否能夠做好？如果做得好，他是否會繼續留下來為你效力？你對以上這些問題的衡量標準是什麼？

引入問責制。哪個部門的哪個人為此環節負責？如何才能更好地了解他們的工作表現？

小結

設計公司的架構與設計產品的框架之間不無相似之處。規模各異的公司對於結構的要求也會有所差別。如果調整結構過早，公司會來不及適應；如果調整不及時，公司又有可能因不堪重負而垮掉。所以，你要對公司的增長速度做到心中有數，在擴大規模時慎之又慎。發展固然是好事，但操之過急就會適得其反。