頭銜與升遷

頭銜與升遷

在與新公司打交道時,我發現對方員工往往都是些無冕之王。這也合情合理,畢竟他們都是初來乍到打江山的,沒必要而且也不可能給每個人劃分明確的崗位職責,因為他們什麼都做一點。這個階段不存在政治鬥爭,也沒有人覬覦皇權王位。這種狀態實在很美好。那麼,為什麼所有的公司最終都會給不同的人分封不同的頭銜?怎樣分配這些頭銜才算正確?

頭銜為什麼重要?

促使公司分封不同頭銜的兩個重要原因是:

滿足員工的需要。你打算把畢生心血投入自己的公司,但有些員工可能還會另謀高就。假如你的銷售主管去別處求職,他肯定不想說,自己儘管帶領着一支遍及全球數百人的銷售團隊,卻依然是個夥計。

達到識別身份的目的。人們需要知道誰是誰。隨着公司規模的壯大,員工們不一定能認得每一位同事。更重要的是,他們不知道別人的分工情況,不清楚該與誰合作才能完成任務。職務頭銜就好比速記符號,可以準確地描述公司里每個人的角色定位。此外,客戶與商業合作夥伴也能通過這些符號來決定如何以最佳的方式與你的公司合作。

而且,職務頭銜也是一個標桿,可以使員工就自己的價值和報酬與其他同事展開比較。假如一位初級工程師認為其編程能力遠在高級工程師之上,那就說明給他安排的崗位與支付的薪水都偏低。鑒於頭銜可被用於估算相對價值,因此在分配頭銜時要慎之又慎。

危險:彼得定律與壞榜樣法則

概念不難理解,那為什麼還有那麼多家公司最終會在人事任用上出問題?如果你在企業工作過,沒準兒也曾經對某個青雲直上的傢伙滿心不服:他憑什麼做到這個職位,要是我,連個飲料攤都不放心交給他。

這都是彼得定律在施威。勞倫斯J彼得博士和雷蒙德赫爾在1969年出版的同名書籍中首次使用了這個術語,意即在一個集團中,員工只要表現出眾,就能獲得提拔,直至被提拔到一個他不能勝任的崗位(即他們的不稱職級別),自此無法再獲得提升。安迪格魯夫在其管理學經典《格魯夫給經理人的第一課》中指出,彼得定律不可規避,因為我們無從預知某個人的能力會在權利階梯的哪一層止步。

另一個原因是,壞榜樣法則。依據該法則,一個團隊內部無論哪個層面出現了濫竽充數的人,他們都會像蛀蟲一樣影響其他成員,最終使得能力出眾的人也漸趨平庸。

這條法則的原理就是:員工會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物。舉個例子,如果賈斯珀是幾個副總裁中最平庸的一個,那麼所有的部門主管都會以他為標準,提出升職的要求。

和應對彼得定律一樣,你的最佳對策就是減輕壞榜樣法則的影響,這對於保證公司員工的整體素質至關重要。

升職標準

制定科學嚴謹的升職標準是降低彼得定律與壞榜樣法則不良影響的最佳手段。在這個問題上,我們可以借鑒一下柔道運動選拔高手時的競賽標準。一名柔道選手要想升入高級別段位,必須要擊敗這個級別上的某一個選手(例如從褐帶段級上升到黑帶段級)。這可以確保新晉的黑帶選手至少不比現任黑帶選手中實力最差的那個人弱。

讓人苦惱的是,公司可不是競技場,沒法進行一對一的單挑。那麼,怎樣才能保證人才選拔的準確性呢?

第一,對各級別崗位的職責範圍和能力標準做出簡明扼要的界定。避免使用空泛的字眼,比如必須勝任管理工作或者必須有出眾的管理才能等。實際上,最好的評價標準往往相當具體,甚至是有一說一,例如招聘專員需具備明星氣質,要不亞於珍妮羅傑思。

第二,制定所有崗位的正式升職標準。其核心準則就是,要通過跨部門考核來決定是否提拔某個員工。如果你任由某個部門經理單方面發出提拔指令,那很有可能造成人力資源部有5個副經理而技術部只有一個副經理的混亂局面。組建評審委員會可以有效地在各部門之間達成平衡。委員會定期審核公司內部所有重要崗位的人事安排。經理想要提拔某個下屬時,必須要在評審會上提出來,並說明其推薦理由。評審委員會評定該人員是否達到崗位標準,並將他與其他同級員工做比較,最終決定是否提拔。除保障公平和品質外,這個過程還能讓你的管理團隊更好地了解被評議人在工作上的表現。

安德森VS扎克伯格:頭銜多大才合適?

公司里除你之外最大的領導者是誰?是副總裁,還是各位董事?是首席營銷主管、首席財務主管、首席人事主管,還是首席小吃主管?關於這個問題,馬克安德森和馬克扎克伯格提出了兩種不同的觀點。

安德森認為,員工為公司效力總是希望獲得相應的回報,譬如薪水、獎金、股份、權利以及頭銜等。這其中,頭銜的成本最低,因此可以儘可能定高些,CEO之下是首席主管,然後是高級副總裁。只要他們喜歡,那就給他們相應的職位。另外,在與其他公司比拼實力爭取新人時,頭銜可以讓你更具吸引力。

相反,扎克伯格在管理Facebook公司時,有意識地讓各職務級別低於行業內的一般標準。其他公司的高級副總裁在這裏只能被降格稱作主任或者經理。這是為什麼呢?第一,在每個新人入職時,扎克伯格都要給他們重新定頭銜,以避免他們的頭銜和職位高過那些表現優異的老員工。這樣做有助於鼓舞士氣,維繫公正。第二,這可以使Facebook的各位經理了解並認可這套職務評定體系,為他們本人的升職和加薪發揮更好的作用。

此外,扎克伯格還希望通過降低頭銜來傳遞一些信息,讓大家知道哪些人對公司做出了重大貢獻。對於一個高速發展的公司而言,清晰的機構劃分極為重要。如果公司里有50個副總裁和10個首席官,那麼,公司的發展將無從談起。

他還指出,管理人員的頭銜往往比同級別技術人員的頭銜更唬人。儘管這樣的頭銜有利於管理人員開展對外業務,但他依然希望公司的核心競爭力來自產品研發部門。因此,這也是他降低管理人員頭銜標準的重要因素。

那麼,在引進人才這一環節,Facebook是否因此而錯失良機呢?當然。但他們認為,出於這個原因而放棄Facebook的人也不是他們真正需要的人才。實際上,無論是招聘過程還是管理過程,Facebook都制定了詳細的條例來保障人員的自主選擇權,覺得合適就加入,覺得不合適就放棄。

究竟哪一種做法更有道理呢?安德森的,還是扎克伯格的?不一定。Facebook實力雄厚,在招募人才方面具有充分的優勢,所以不必依靠頭銜來吸引別人的眼球。而有些公司不一定有如此強大的號召力,那就不妨藉助一下花哨的頭銜來擴大吸引力。無論是哪種情況,作為掌門人的你始終要保證公司內部嚴格的職務界定標準和提拔標準。

小結

你可能會認為,花費這麼多筆墨來談論升職和頭銜有些過於形式主義。如果這樣想,你就錯了。沒有一套縝密、嚴格的人員任用標準和升職體系,員工會陷入因不公而引發的無窮無盡的矛盾之中。只要你預防得當,大家就不會再糾纏於頭銜的高低,只會一心爭當明星員工。

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創業維艱·如何完成比難更難的事

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